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    風(fēng)險(xiǎn)投資家應(yīng)該重視自己的直覺(jué)，特別是在企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力讓他們?cè)絹?lái)越擔(dān)憂的時(shí)候。然而，他們也不必只依賴直覺(jué)。從與風(fēng)險(xiǎn)投資家、首席執(zhí)行官和管理學(xué)專家的討論中，我們總結(jié)出六種常見(jiàn)的早期預(yù)警信號(hào)。在日益復(fù)雜的任務(wù)和挑戰(zhàn)面前，許多首席執(zhí)行官所采取的策略值得在董事會(huì)上立即接受討論，有時(shí)甚至需要董事會(huì)成員采取切實(shí)的行動(dòng)。相反，如果任其發(fā)展，它們可能會(huì)嚴(yán)重削弱公司的實(shí)力。
    （一）走上了錯(cuò)誤的道路：抵制或拒絕董事會(huì)的參與
    如果CEO是首次擔(dān)任這個(gè)職務(wù)，或者CEO是企業(yè)創(chuàng)始人的話，董事會(huì)在他們眼里就像一個(gè)嚴(yán)格的咨詢小組，他們常常會(huì)忘記這樣的事實(shí)：CEO是受雇于董事會(huì)的，并且要向董事會(huì)報(bào)告。當(dāng)這位首席執(zhí)行官專注于他們預(yù)先制定的計(jì)劃時(shí)，這種友好、支持的氣氛可能持續(xù)一段時(shí)間。隨著公司走向成熟，首席執(zhí)行官的責(zé)任也日益復(fù)雜，董事會(huì)成員將與首席執(zhí)行官共同分享其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和值得借鑒的做法。如果首席執(zhí)行官對(duì)于董事會(huì)成員的建議沒(méi)有作出積極的反應(yīng)、不愿意考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、頑固地堅(jiān)持一個(gè)并不奏效的計(jì)劃，這個(gè)時(shí)候我們就應(yīng)該把這些現(xiàn)象看做一種“早期信號(hào)”。這種信號(hào)的表現(xiàn)有很多：如果CEO人比較內(nèi)斂，他可能在董事會(huì)上表現(xiàn)出愿意接受建議的姿態(tài)，而實(shí)際上卻根本不執(zhí)行；或者，CEO可能根本就不把董事會(huì)的建議放在眼里。
    （二）不在公司露面，并且無(wú)法取得聯(lián)系：回避
    如果首席執(zhí)行官感知到問(wèn)題的存在，但不知道該如何解決，這個(gè)時(shí)候他可能會(huì)用最古老的方法來(lái)逃避。雖然聽(tīng)上去匪夷所思，但是這樣的情形卻并不罕見(jiàn)。當(dāng)CEO面對(duì)工作中的挑戰(zhàn)而手足無(wú)措時(shí)，他們可能會(huì)積極尋找機(jī)會(huì)進(jìn)入其他公司董事會(huì)，休假，或者投身于政治的、社區(qū)的以及慈善性的活動(dòng)之中。如果一位CEO因?yàn)槊τ谏鲜龌顒?dòng)而缺席本公司的活動(dòng)，那么可能有幾種原因：他或她在尋找外部的機(jī)會(huì)，或是試圖尋找確保其地位的信號(hào)，或者是，其已經(jīng)失掉了作為被投企業(yè)CEO的最基本的素質(zhì)——緊迫感( fire in the belly)。如果董事會(huì)聯(lián)系不上CEO，或者從公司雇員處得知這種情況經(jīng)常出現(xiàn)，抑或得知CEO常因參加外界活動(dòng)而缺席本公司的重要會(huì)議，這個(gè)時(shí)候董事們必然會(huì)感到擔(dān)心。
    （三）憤怒：情緒化并且好斗
    健全的人格是一個(gè)首席執(zhí)行官成功的先決條件。如果CEO以惡劣的態(tài)度對(duì)待董事的合理問(wèn)詢，無(wú)論這種情況發(fā)生在私下還是正式的會(huì)議上，都應(yīng)該引起董事會(huì)的警覺(jué)。良好的判斷力、理性的反應(yīng)和在壓力下仍然能保持冷靜的能力是一個(gè)首席執(zhí)行官必須具備的素質(zhì)，他們也應(yīng)因此享受更高的報(bào)酬。而企圖用威脅甚至敲詐的手段為自己謀求更高的薪水，顯然是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。
    （四）沉默對(duì)抗：切斷通往董事會(huì)的信息渠道
    試問(wèn)：首席執(zhí)行官最后一次主動(dòng)給董事們打電話是什么時(shí)候？如果你發(fā)現(xiàn)這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題竟然難以回答，那么請(qǐng)注意了，它可能是在告訴你：你的CEO正在試圖爭(zhēng)取自己對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)。投資者也有利益相關(guān)者，首席執(zhí)行官們必須將如何影響投資者的預(yù)期當(dāng)作一項(xiàng)重要的任務(wù)來(lái)完成。通常情況下，每名董事應(yīng)從首席執(zhí)行官那里提前了解到相關(guān)信息，每個(gè)月至少一到二次，可能是提前慶祝好消息，也可能是討論挫折，或者僅僅探討一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。假如一個(gè)董事總是從其他董事或者公司員工那聽(tīng)到壞消息，而不是首先聽(tīng)到首席執(zhí)行官的報(bào)告，這暗示著事實(shí)上有更多的壞消息，只是你現(xiàn)在還不知道。
    （五）推諉和指責(zé)：對(duì)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的一無(wú)所知
    如果CEO越來(lái)越頻繁地就企業(yè)的失誤推卸責(zé)任，聲稱其他高管擅作主張，并且沒(méi)有任何清晰的計(jì)劃以改善企業(yè)的處境，或者干脆試圖將問(wèn)題扔給董事會(huì)來(lái)解決，這些跡象都預(yù)示著問(wèn)題的存在。觀察家Richard Redelfs特別指出，如果CEO對(duì)公司中除自己親歷的工作之外的情況越來(lái)越不清楚，董事會(huì)就要對(duì)此提高警惕了。事實(shí)上，要想讓公司業(yè)績(jī)能更上一層樓，CEO必須時(shí)刻著眼于業(yè)務(wù)的方方面面，還要確保在自己并不擅長(zhǎng)的那些部門里，都有一位強(qiáng)有力的經(jīng)理負(fù)責(zé)。Richard Redelfs還強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“當(dāng)一天結(jié)束的時(shí)候，首席執(zhí)行官有義務(wù)反省自己，發(fā)現(xiàn)不足，并通過(guò)建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)。”
    （六）“拉起吊橋”：指使管理團(tuán)隊(duì)回避董事會(huì)的問(wèn)詢
    當(dāng)績(jī)效不夠好時(shí)，CEO將董事對(duì)管理團(tuán)隊(duì)中其他成員的詢問(wèn)作為檢驗(yàn)他們是否對(duì)自己忠誠(chéng)的標(biāo)準(zhǔn)，宣稱所有管理團(tuán)隊(duì)成員都不能私自聯(lián)系企業(yè)的董事，除非事先得到他本人的同意。如果每當(dāng)董事們打電話給某位高管詢問(wèn)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，之后都會(huì)得到來(lái)自CEO的直接回應(yīng)；或者他們從其他高管處得到的答復(fù)聽(tīng)上去是那么地不可信，這就是一個(gè)值得警惕的信號(hào)。同樣令人不安的情形是，首席執(zhí)行官試圖在與董事的私下聯(lián)絡(luò)或會(huì)面中組織討論公司遇到的重大問(wèn)題，而不是把它拿到電話會(huì)議或者董事大會(huì)上去討論。我們的顧慮是，首席執(zhí)行官可能用這種周旋的策略來(lái)討好每一位董事。
    以上這6個(gè)信號(hào)，每一個(gè)都預(yù)示著公司的經(jīng)營(yíng)將可能出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。在這個(gè)階段，公司的管理團(tuán)隊(duì)可能還很團(tuán)結(jié)，積極，并且?guī)ьI(lǐng)企業(yè)按著計(jì)劃發(fā)展，也沒(méi)有遇到特別明顯的重大挫折。然而，如果聽(tīng)之任之，董事會(huì)很快就會(huì)看到下面兩種嚴(yán)重的情況出現(xiàn)。這時(shí)變革也就不得不進(jìn)行了。
    不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。如果一個(gè)首席執(zhí)行官不能準(zhǔn)確判斷出公司成功的關(guān)鍵要素，這就必須引起關(guān)注了。季度銷售額長(zhǎng)期下降，不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出獲得新客戶和完成合約所需要的時(shí)間，或者開(kāi)發(fā)進(jìn)度長(zhǎng)期拖延，這些現(xiàn)象統(tǒng)統(tǒng)表明首席執(zhí)行官?zèng)]有能力管理好企業(yè)。舉個(gè)例子，讓我們來(lái)考慮這樣的情況：首席執(zhí)行官掌握著所有同重要渠道合作伙伴的關(guān)系，然而，數(shù)月之前首席執(zhí)行官就承諾給董事會(huì)的大型采購(gòu)訂單卻被無(wú)限期地往后推遲。而當(dāng)董事會(huì)想要自己去調(diào)查這件事情的時(shí)候，CEO卻百般阻撓，以至于董事會(huì)根本無(wú)法得到一個(gè)明了的解釋。這意味著更換管理層的時(shí)刻真的來(lái)到了。
    最優(yōu)秀的人才離開(kāi)，而一般的員工留下了。這是一個(gè)關(guān)鍵的信號(hào)，說(shuō)明CEO已經(jīng)身陷麻煩、地位不穩(wěn)而又想方設(shè)法地周旋于各方之間。如果副主席職位的雇員辭職數(shù)量增加，而CEO又無(wú)法補(bǔ)足這些空缺職位，這就表明被投公司的CEO領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)了問(wèn)題。如果雇員以個(gè)人原因或者是生活方式改變作為離職的理由時(shí)，就要引起董事會(huì)的特別注意了，因?yàn)檫@一般就意味著事實(shí)上他們是不看好公司的發(fā)展方向和前景。另外，如果CEO對(duì)于那些曾經(jīng)受過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的管理人員的離職的態(tài)度是“公司沒(méi)有他們將會(huì)發(fā)展得更好”，“他／她并沒(méi)有那么優(yōu)秀”，這就更加值得注意了。如果董事會(huì)直到高管離職時(shí)才第一次聽(tīng)說(shuō)他們業(yè)績(jī)不佳，那么CEO要么是不了解手下，要么就是在努力粉飾業(yè)績(jī)。另一個(gè)相關(guān)的信號(hào)是CEO盡力保護(hù)那些已經(jīng)在工作中焦頭爛額的員工。這也許是因?yàn)镃EO在保護(hù)一個(gè)忠誠(chéng)的朋友或知己，而全然沒(méi)有考慮到公司的利益，確實(shí)，經(jīng)理可以在工作中慢慢地成長(zhǎng)、進(jìn)步，但是一家被投公司里的高管職位并不是留給那些尚需騖要培養(yǎng)鍛煉的初級(jí)經(jīng)理人的。
    當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)投資公司說(shuō)這些所謂的“信號(hào)”都是基于對(duì)CEO行為和處事態(tài)度的主觀判斷斷和解釋。所以，董事會(huì)不能憑借單一的某個(gè)“信號(hào)”  （比如：某一次和CEO失去聯(lián)系，或者一個(gè)經(jīng)理人的辭職）而決定要更換CEO。但是，每一次出現(xiàn)這些“信號(hào)”的都是在提醒董事會(huì)，應(yīng)該更加關(guān)注CEO的言行。有些早期“信號(hào)”實(shí)際上是為了掩飾已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題。所以，董事會(huì)需要分清公司是否真的存在領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。