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    在CEO更迭的過程中最常見的困難就是CEO和風(fēng)險(xiǎn)投資家對(duì)于董事會(huì)內(nèi)部最普遍的矛盾的看法的不同。下面是來自2006年的調(diào)查數(shù)據(jù)。
    VC把“個(gè)人性格”  t Personality，看作董事和CEO之間矛盾的最主要原因，占27 %，其次是“退出方式”  ( Exit Strategy)占22 %。最有趣的是，在CEO的反饋里，竟然都沒有提及“個(gè)人性格”（Personality）這個(gè)原因。
    “公司價(jià)值評(píng)估”( Vauations) ( 24%)和“日常開銷約束”  ( Burn Rate)  (22%)是CEO認(rèn)為的最主要的兩個(gè)矛盾。顯然，CEO的回答反映了他們自身的經(jīng)濟(jì)利益。“公司價(jià)值評(píng)估”( Vauations)必然導(dǎo)致管理層和風(fēng)險(xiǎn)資本問的矛盾，因?yàn)楣芾韺映钟衅胀ü?，而這些股票的受償順序次于優(yōu)先股；優(yōu)先股是VC在被投公司中持有的股份。“日常開銷約束”  ( Burn Rate)，其實(shí)是同樣一個(gè)問題的另一種表現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須首先實(shí)現(xiàn)一定水平的銷售收入，才能達(dá)到收支平衡。而公司每個(gè)月的支出，就是我們講的“日常開銷約束”  ( Burn Rate)。因?yàn)槊恳患夜局挥杏邢薜馁Y源，所以VC投入的每一美元都會(huì)稀釋管理層的利益。結(jié)果，管理層就必須承受巨大的壓力，因?yàn)樗麄儽仨氃陔p方商定的資本和時(shí)間約束下，開發(fā)出性能良好的產(chǎn)品／服務(wù)。VC想投入最少的錢，而擁有盡可能多的份額。管理層也想擁有盡可能多的份額，但是他們需要風(fēng)險(xiǎn)資本的資助來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的開發(fā)。事實(shí)上，管理層很少能實(shí)現(xiàn)他們最初的計(jì)劃。
    這也解釋了為什么VC和CEO在退出策略上有巨大矛盾。當(dāng)一家公司被并購(gòu)的時(shí)候優(yōu)先股被優(yōu)先支付，因此，管理層希望公司能賣到一個(gè)大價(jià)錢。相反，VC則可能接受較低的收購(gòu)出價(jià)。如果他們發(fā)現(xiàn)公司不太可能進(jìn)行IPO或者他們對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)喪失了信心；或者，VC有給基金出資人發(fā)放現(xiàn)金回報(bào)的壓力，例如VC的投資基金快要到期了，投資者將要索取他們的投資回報(bào)。但是，這些理由都不能解釋為什么“個(gè)人性格”（Personality）是VC所認(rèn)為的首要問題，但是卻被CEO所忽略。這個(gè)現(xiàn)實(shí)又一次證明，VC和CEO能否以坦誠(chéng)的對(duì)話來開始他們之間的合作，對(duì)于之后的道路是至關(guān)重要的。
    在同許多經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO的交談中，我們提出了一個(gè)問題：你認(rèn)為什么原因?qū)?dǎo)致你離開公司？幾乎所有人都回答說，在他們對(duì)這份工作失去熱情的時(shí)候。“眼下的工作已經(jīng)不能讓我感到興奮。”“我已經(jīng)沒有辦法想出解決公司面臨的重要問題的好主意了。”“我已經(jīng)不再相信我們對(duì)顧客和投資者的做的推銷了。”或者，“我已經(jīng)完全失望了，我沒有辦法平衡董事會(huì)內(nèi)部的各種不同意見，也沒有辦法處理自己和董事會(huì)意見的不一致。”
    對(duì)事業(yè)的熱情之于創(chuàng)業(yè)者，是非常重要的。他們常會(huì)憑借是否還懷有這種感情來決定自己在公司的去留。創(chuàng)業(yè)者的熱情、精力和創(chuàng)意的消失是有其原因的：?jiǎn)适Я俗孕?。這其實(shí)是很正常的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者可能會(huì)漸漸地感到不知所措，或者由于沒有能力去處理不斷成長(zhǎng)的企業(yè)所面臨的越來越多的挑戰(zhàn)。失去自信是不好受的，并且會(huì)產(chǎn)生不安，所以許多CEO在認(rèn)為公司的需求超過了他們的能力時(shí)會(huì)變得敏感和情緒化。另外，如果這個(gè)時(shí)候CEO得到了來自董事會(huì)的不切實(shí)際的鼓勵(lì)，他們的失敗感會(huì)吞噬他們個(gè)人并且使他們更加不安。于是，CEO從憂傷變?yōu)槭?。所以，CEO抱怨他們不能解決董事會(huì)內(nèi)部的分歧是正常的。而董事會(huì)也必須為這種情況的出現(xiàn)承擔(dān)一定的責(zé)任。董事會(huì)沒能就他們的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，是導(dǎo)致許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)最終走向失敗的最主要的原因。“我們都知道，并不是所有的投資者都有平等的發(fā)言權(quán)。付出最多，投入資本最多，并且有最好的業(yè)績(jī)的投資人將一直左右被投公司的發(fā)展。另外，風(fēng)險(xiǎn)投資公司在風(fēng)險(xiǎn)容忍度和耐心上的差異也會(huì)造成董事會(huì)內(nèi)部產(chǎn)生分歧。”
    現(xiàn)在，讓我們從CEO更迭的角度來討論董事會(huì)的內(nèi)部分歧。如果一個(gè)CEO績(jī)效不佳或者并不適合執(zhí)行現(xiàn)有的計(jì)劃，并且這個(gè)事實(shí)是眾所周知的，就連CEO本人都不否認(rèn)。那么，對(duì)于一群精明的風(fēng)險(xiǎn)投資人，為什么把這個(gè)問題拿到桌面上來討論是一件如此復(fù)雜的事情呢？就像先前所陳述的一樣，直面一個(gè)勤勉且為公司將來的成功奠定基礎(chǔ)的CEO是一個(gè)困難的人際關(guān)系問題。但是，這同樣也是一個(gè)利益不一致的問題。通常在種子階段投資的VC傾向于維護(hù)CEO，而公司的獨(dú)立董事和后來進(jìn)入的VC一般不會(huì)同意這種做法。建立在友誼和信任之上的關(guān)系，很難轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)監(jiān)督來維系的董事—CEO關(guān)系。
    如果任何一個(gè)董事可以對(duì)CEO改任作出合理且客觀可行的安排，其他的董事會(huì)成員必須長(zhǎng)時(shí)間很辛苦地聽很久才會(huì)反駁這個(gè)方案，甚至?xí)?duì)其中的問題視而不見。事實(shí)上，如果一家公司的董事愿意去繼續(xù)要求董事會(huì)投票以解雇CEO，這個(gè)董事會(huì)將不能正常運(yùn)行，因?yàn)镃EO知道董事會(huì)分裂了。結(jié)果，CEO的行為會(huì)因此而改變，但卻不一定是朝著最有利于公司利益的方向改進(jìn)。這就是為什么董事會(huì)達(dá)成一致意見是至關(guān)重要的。
    被投公司董事會(huì)中的沖突是可以得到解決的。首先，身為風(fēng)險(xiǎn)投資人的董事必須更多地參與到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的制定中來，并且進(jìn)行這樣的發(fā)問：“我們現(xiàn)在的決策，在今后將把企業(yè)帶到何種境地？而我們這樣做的目的又是什么？”為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)投資人們必須在董事會(huì)內(nèi)外加強(qiáng)相互之間的溝通，以期取得更好的合作成果。風(fēng)險(xiǎn)投資人們有必要掌握妥協(xié)的藝術(shù)，并且將注意力集中到關(guān)鍵的問題之上——即怎樣才能最大化初創(chuàng)企業(yè)成功的幾率。