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如意樂1qq：文章的最后的總結非常好，只有解決行業(yè)的暗點，才能恩惠真正的用戶，參考美甲業(yè)O2O案例，比較有效的遞進步驟，一，是在發(fā)型師形成圈子，并進行有效的培訓，二，通過信息透明迅速建立起用戶，三，要有交易與支付，在平臺上統(tǒng)一完成。

但不管是APP，還是其他什么模式，建立聯(lián)系是絕對的首要因素，但建立聯(lián)系之后怎么走，是涉及是否能生存下來的關鍵，比如明星發(fā)型師等級，一對一入家服務等，但涉及這些，必須有合適的買單群體，不過對于某些有區(qū)域影響力的發(fā)型師來說，本身就能帶來精準的流量，只是美發(fā)平臺需要繼續(xù)給他們擴大影響力，但由于個體勞動力還是有一定負載量，運營好平臺里每個發(fā)型師，并產(chǎn)生合適流量也就一個難點，無論歸結到任何一點，變現(xiàn)依然是最后的目的，如不能變現(xiàn)與交易，這個產(chǎn)品不如去微信群里還顯得節(jié)約成本。

無語論劍：有時候我會想，無論科技多么發(fā)達，無論互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展到何種程度，都不能改變一點：人類最便捷的生活始終是農(nóng)耕火種的簡單生活。

毛毛Michael：走歪的樂視在小道之路上越走越遠了！商業(yè)的本質還是未來盈利前景，而不應該是為了提升股價而故意去講一些美好的故事，樂視現(xiàn)在做的就是為了提升股價而偏離了自己的主業(yè)，而提升股價的方式也并非被認證為一條完全切實可行的道路，用提升股價方式去做生態(tài)鏈會導致生態(tài)鏈薄弱，為了生態(tài)而生態(tài)。樂視的生態(tài)真正能為用戶帶來什么呢？每個環(huán)節(jié)都是落后于競爭對手，這樣的生態(tài)鏈能多穩(wěn)固？

John.Lee：大學四年目睹了動感地帶的營銷形式和市場份額的變化，品牌細化來自市場細分，但隨著細分市場差異化式微，合并重構勢在必然。贊同文中“它也是三大客戶品牌中唯一一個具備“攻擊”屬性的品牌”的觀點，在移動4G優(yōu)勢尚未凸顯的今時今日，不妨在and品牌下設專屬于年輕人的子品牌。唯一值得關注的是，品牌合并的人員是如何再分配的，所有員工對新品牌對已經(jīng)認可了嗎？似乎，營銷行為變化的背后，還隱藏著更多運營的秘密。

褚少軍：立馬聯(lián)想到“no zuo no die”，這應該是典型的中國移動自上而下的決策案例了，集團公司拍板敲定，各省公司執(zhí)行，在國有體系的尚方寶劍下，省公司即使有異議，也不得的不聽上峰的。

在多元化的時代，亞文化逐漸形成的時候，居然來了個逆向運動，“佩服”勇氣。當年自下而上（由廣東移動先創(chuàng)新，先試運營后推向 全國），多年積累和細分的全球通、神州行、動感地帶轉眼就退出歷史了。集中品牌模式也罷，居然想出了一個“and 和”，土洋結合，不太好發(fā)音，單字不利于記憶，不知道是不是為了拍“和諧”社會的馬屁。