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2004年10月，凱爾向樂(lè)高補(bǔ)充了1億美元的個(gè)人資金后，從擔(dān)任長(zhǎng)達(dá)25年的CEO一職卸任，向管理層力薦克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接替他擔(dān)任CEO，沒(méi)想到這位前麥肯錫的年輕咨詢(xún)顧問(wèn)力挽狂瀾帶樂(lè)高一路狂奔走上崛起之路。

雖然克努德斯托普并不是出生于克里斯蒂安森家族，但管理風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念卻承襲了出創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)之道，他一上臺(tái)即提出回歸公司的核心理念——?jiǎng)?chuàng)造力(Creativity)、樂(lè)趣(Fun)和品質(zhì)(Quality)，專(zhuān)注公司優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)——拼搭玩具制造，堅(jiān)定執(zhí)行公司的“環(huán)球瘦身計(jì)劃”(World Wide Fitness Programme)，并打出了削減成本、更新觀念、專(zhuān)注核心、返璞歸真的組合拳，控制業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，明確核心業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)更大的受眾群。

克努德斯托普頗為推崇對(duì)創(chuàng)新過(guò)程的控制，以降低業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。在供應(yīng)鏈方面，他廢除了布拉格曼時(shí)期增添的許多獨(dú)特的積木零件，將樂(lè)高積木的基本單位種類(lèi)從1.29萬(wàn)個(gè)減少到7000個(gè)，以此鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師更好地發(fā)揮其創(chuàng)造力，最終決定將積木歸回內(nèi)部生產(chǎn)，以確?？刂破焚|(zhì)?？伺滤雇衅彰翡J的洞察力還體現(xiàn)在，他重新聯(lián)系忠實(shí)的樂(lè)高玩具粉絲群，這也是樂(lè)高公司擁有的最強(qiáng)大資產(chǎn)之一，這成為樂(lè)高集團(tuán)復(fù)原的重要一步。

第一家樂(lè)高主題公園建于1968年，可謂比隆小鎮(zhèn)的標(biāo)志性建筑，然而運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高使得主題公園成為樂(lè)高集團(tuán)最主要的“包袱”之一?？伺滤雇衅罩鲝堎u(mài)掉公園，但凱爾一方面對(duì)公園抱有深厚的感情，一方面認(rèn)為公園代表著樂(lè)高的品牌，必須保持其獨(dú)特性，因而反對(duì)賣(mài)掉公園。在幾次會(huì)議的爭(zhēng)論之后雙方都作出了讓步，2005年克努德斯托普將樂(lè)高主題公園以8億美元的售價(jià)外包給合作伙伴黑石集團(tuán)所投資的默林娛樂(lè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)，并出售了其中的度假村，樂(lè)高在主題公園的新公司中占有36%的股份。同年，克努德斯托普監(jiān)督公司進(jìn)行財(cái)務(wù)重組，樂(lè)高75%股份由投資公司kirbi（它同時(shí)擁有默林娛樂(lè)集團(tuán)28%股份）擁有，其余25%則屬于christiansen家族掌管的樂(lè)高基金公司所持有。

同時(shí)，樂(lè)高退出了大量衍生業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)為IP 授權(quán)，縮小經(jīng)營(yíng)半徑（2012 年該部分業(yè)務(wù)為樂(lè)高帶來(lái)了2.5 億丹麥克朗的收入）。樂(lè)高經(jīng)典系列產(chǎn)品線(xiàn)陸續(xù)回歸或者恢復(fù)原狀，2005年，得寶系列重新上架。

最后，克努德斯托普對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大換血，開(kāi)除七名生產(chǎn)執(zhí)行官和為該團(tuán)隊(duì)任命了新領(lǐng)導(dǎo)。而且，還聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)心理學(xué)家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。他開(kāi)始毫不留情地給集團(tuán)減負(fù)，一次性辭退總部比隆工廠約1000名工人，另將樂(lè)高的基礎(chǔ)制造部門(mén)全部外包到人力成本更低的捷克。

事實(shí)證明，克努德斯托普的“冷酷”為這家老牌企業(yè)削減了很多不必要的成本，幫助他們更加專(zhuān)注于核心產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；另一方面，克努德斯托普也并非獨(dú)斷專(zhuān)行，他承認(rèn)凱爾的想法很有遠(yuǎn)見(jiàn)：“如果完全失去對(duì)主題公園的控制力，我們就丟失了一個(gè)宣傳品牌的最好陣地?！比缃裨诘聡?guó)、英國(guó)、美國(guó)與馬來(lái)西亞都建有樂(lè)高集團(tuán)修建的大型樂(lè)園。2005年，樂(lè)高止住了收入下滑的頹勢(shì)，營(yíng)收達(dá)到70.5億丹麥克朗，盈利5.05億丹麥克朗，公司轉(zhuǎn)危為安。但是，公司試圖求解的命題依然在那里。

樂(lè)高在過(guò)去十年中的失敗并不是觀念不夠新，而是選擇了過(guò)多的新觀念，卻沒(méi)有集中精力對(duì)自己最有價(jià)值的新觀念去接受與踐行，雖然外在的各種動(dòng)作都?jí)蛐?，但事?shí)上老樂(lè)高人的理念并未隨時(shí)代的變化而發(fā)展，而新觀念都是以引進(jìn)人才或者輸出品牌的形式體現(xiàn)出來(lái)的，這樣實(shí)質(zhì)上形成了新老觀念的沖突，在樂(lè)高內(nèi)外協(xié)同、內(nèi)部不同價(jià)值環(huán)節(jié)的協(xié)同、不同管理層級(jí)的協(xié)同上都出現(xiàn)了問(wèn)題。如何對(duì)待新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念？如何對(duì)待不同文化背景下的研發(fā)團(tuán)隊(duì)？如何對(duì)待各種新興的競(jìng)爭(zhēng)替代產(chǎn)品？如何對(duì)待以往的銷(xiāo)售渠道？如何對(duì)待不同文化環(huán)境下的市場(chǎng)？如何對(duì)待在樂(lè)高周?chē)鸁o(wú)意間形成的生態(tài)群落？如何同時(shí)面對(duì)粉絲們對(duì)樂(lè)高體系的沖擊和貢獻(xiàn)？嚴(yán)格意義上這是管理問(wèn)題。

目前，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)大多為靜態(tài)系統(tǒng)，關(guān)注重點(diǎn)是在一定數(shù)量的參與者之間就一批固定的資源進(jìn)行協(xié)調(diào)。但企業(yè)可以把它們轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。通過(guò)動(dòng)態(tài)生態(tài)系統(tǒng)可以創(chuàng)造更多價(jià)值，但建立這樣的系統(tǒng)需要全新的態(tài)度。在解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，樂(lè)高機(jī)器人“頭腦風(fēng)暴”系列給樂(lè)高體系帶來(lái)的沖擊最大，但這個(gè)沖擊帶來(lái)的影響也最為積極，無(wú)意間讓樂(lè)高的觀念被動(dòng)提升到一個(gè)高級(jí)階段。

頭腦風(fēng)暴本來(lái)是為兒童設(shè)計(jì)的，但卻吸引了全球成千上萬(wàn)的成年怪才，尤其是一些黑客對(duì)這個(gè)頭腦風(fēng)暴項(xiàng)目產(chǎn)生了濃厚的興趣，黑客開(kāi)始把樂(lè)高的程序源代碼向全球展示，樂(lè)高的頭腦風(fēng)暴機(jī)器人研發(fā)成果已徹底被扒光，樂(lè)高擔(dān)心自己被抄襲但并沒(méi)有起訴，而是決定任由黑客自由行動(dòng)。結(jié)果非常具有戲劇性，樂(lè)高頭腦風(fēng)暴網(wǎng)站和lugnet網(wǎng)站以及粉絲建立的幾十個(gè)頭腦風(fēng)暴網(wǎng)站火爆異常，用戶(hù)還發(fā)了很多關(guān)于樂(lè)高機(jī)器人的帖子。來(lái)自世界各地的粉絲建立了幾百個(gè)網(wǎng)頁(yè)詳細(xì)指導(dǎo)如何復(fù)制他們的發(fā)明，并附帶了其頭腦風(fēng)暴作品的照片和視頻。他們對(duì)頭腦風(fēng)暴的熱情引發(fā)了一個(gè)指導(dǎo)如何變成和搭建樂(lè)高機(jī)器人的書(shū)籍市場(chǎng)，也催生了很多初創(chuàng)公司去銷(xiāo)售第三方的頭腦風(fēng)暴傳感器和硬件。一夜之間，一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)似乎就圍繞頭腦風(fēng)暴形成了，包括客戶(hù)組建的網(wǎng)絡(luò)論壇、書(shū)籍、微企業(yè)、以及FIRST樂(lè)高聯(lián)盟機(jī)器人競(jìng)賽。消費(fèi)者在使用和改變樂(lè)高公司的產(chǎn)品時(shí)，盡管會(huì)侵犯公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但是會(huì)給品牌帶來(lái)新的含義。用戶(hù)和開(kāi)發(fā)者幫樂(lè)高開(kāi)拓了其無(wú)法服務(wù)縫隙市場(chǎng)，這標(biāo)志著樂(lè)高從一個(gè)高度封閉的組織變成了一個(gè)開(kāi)放的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)。相應(yīng)的，樂(lè)高在RCX機(jī)器人發(fā)行當(dāng)年的前五個(gè)月就賣(mài)出了8萬(wàn)套頭腦風(fēng)暴套裝。玩具界和游戲界第一個(gè)開(kāi)發(fā)者社區(qū)形成了，樂(lè)高無(wú)心插柳打造出了第一個(gè)基于開(kāi)源平臺(tái)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，無(wú)意間進(jìn)入了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中迄今為止最高的階段——生態(tài)圈競(jìng)爭(zhēng)。

有了這樣的成功經(jīng)歷，樂(lè)高開(kāi)始主動(dòng)接受外部的生態(tài)圈并嘗試駕馭使之為己所用。樂(lè)高也在此過(guò)程中積累了深厚的經(jīng)驗(yàn)：對(duì)外部開(kāi)發(fā)者的能力邊界和對(duì)項(xiàng)目的影響范圍要有非?，F(xiàn)實(shí)的估計(jì)，主要設(shè)計(jì)特征還是應(yīng)該由內(nèi)部研發(fā)決定；認(rèn)真審慎挑選外部團(tuán)隊(duì)，保密工作要做到位；堅(jiān)持共同創(chuàng)造者的地方與內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)并不對(duì)等；最重要的就是，利用群體智慧要能夠做到群體控制。而想做到上述這些，首先要說(shuō)服內(nèi)部證明群體智慧對(duì)公司有利并且可控，所幸，樂(lè)高的管理層接受了這些理念。

公司的核心在于它的核心資產(chǎn)，克努德斯托普?qǐng)F(tuán)隊(duì)將其定義為樂(lè)高的積木和游戲系統(tǒng)、品牌、公司與其利益相關(guān)者（包括股東、零售商、合作伙伴和客戶(hù)）之間獨(dú)特的關(guān)系。公司的核心能力由幾部分組成：利用樂(lè)高體系來(lái)創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力、塑模和生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)技能、與客戶(hù)的直接對(duì)話(huà)，還包括在積木盛宴等粉絲活動(dòng)上與客戶(hù)對(duì)話(huà)，與孩子們共同創(chuàng)新，招募樂(lè)高愛(ài)好者來(lái)改進(jìn)樂(lè)高工廠等機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品等。

克努德斯托普設(shè)立了等級(jí)森嚴(yán)的創(chuàng)新管理辦法，這與自由創(chuàng)新理論相悖，但自由是有代價(jià)的，樂(lè)高過(guò)去已為此付出了太高的代價(jià)。設(shè)計(jì)師們?cè)僖膊荒軕{自己的喜好隨意設(shè)計(jì)產(chǎn)品，必須集中精力為一個(gè)明確的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一個(gè)特定的玩具，比如為5-9歲喜歡樂(lè)高并要求更多的德國(guó)兒童設(shè)計(jì)一款樂(lè)高城市垃圾車(chē)。客戶(hù)意見(jiàn)反饋環(huán)節(jié)和更新的開(kāi)發(fā)程序極大地增加了玩具概念的成功率，之前一個(gè)設(shè)計(jì)師想出10個(gè)點(diǎn)子最后只有一兩個(gè)可以上市，因?yàn)楫?dāng)時(shí)樂(lè)高探索和試驗(yàn)的新東西太多了，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字會(huì)增加到9個(gè)。設(shè)計(jì)師雖然收到了更多限制，但獲得成就感的概率也大幅提高。

專(zhuān)注核心的另一個(gè)好處就是提高了開(kāi)發(fā)效率。2004年以前樂(lè)高玩具的平均開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)達(dá)3年，但從生化戰(zhàn)士開(kāi)始，交付期只有6個(gè)月，所以他們改變了產(chǎn)品的范圍和復(fù)雜性來(lái)適應(yīng)這個(gè)時(shí)間安排。這種“限時(shí)”的玩具開(kāi)發(fā)模式是一個(gè)常見(jiàn)的業(yè)內(nèi)做法：管理人員設(shè)定嚴(yán)格的最后期限，并調(diào)整項(xiàng)目的范圍來(lái)配合這個(gè)最后期限。但這對(duì)于當(dāng)時(shí)的樂(lè)高來(lái)說(shuō)比較新穎，后來(lái)成為修訂版樂(lè)高開(kāi)發(fā)程序的一個(gè)重要特征——新產(chǎn)品項(xiàng)目被規(guī)定每3個(gè)月為一個(gè)階段。生化戰(zhàn)士團(tuán)隊(duì)通過(guò)6個(gè)月推出一個(gè)新的故事和一套新人物證明，樂(lè)高能夠大幅縮減開(kāi)發(fā)時(shí)間來(lái)研發(fā)新產(chǎn)品?？伺滤雇衅毡惶嵘秊镃EO之后不久就推出了“高速項(xiàng)目”，旨在將樂(lè)高改造為一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，可以靈活應(yīng)對(duì)新興市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

樂(lè)高在經(jīng)歷挫折反思并向渠道和市場(chǎng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，自己被市場(chǎng)拋棄恰恰不是因?yàn)椴粔騽?chuàng)新，而是因?yàn)閬G失了傳統(tǒng)，樂(lè)高的幾大渠道合作伙伴如沃爾瑪、反斗城等開(kāi)始向樂(lè)高提出建議，認(rèn)為其對(duì)消費(fèi)者缺乏了解，需要找回自己的本源，并遵循客戶(hù)真實(shí)的訴求回歸市場(chǎng)，樂(lè)高最重要的“拼砌體驗(yàn)”才是樂(lè)高賴(lài)以生存的法寶。

克努德斯托普重新挖掘樂(lè)高的幾個(gè)原則：1、價(jià)值觀無(wú)價(jià)，只有最好的才算好；2、不斷試驗(yàn)才能突破創(chuàng)新；3、樂(lè)高積木不是單件產(chǎn)品，而是一個(gè)系統(tǒng)；4、專(zhuān)注產(chǎn)生更多創(chuàng)意；5、仿真度高、制作逼真；6、先商店，后小孩。逐一審視之后開(kāi)始帶著這些原則回歸市場(chǎng)。

其實(shí)回顧下來(lái)這么多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，最珍貴的客戶(hù)能夠告訴你一個(gè)品牌應(yīng)該怎么發(fā)展。例如，為了設(shè)計(jì)消防車(chē)和城市系列，樂(lè)高設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)接受消防員的訓(xùn)練，搭上警車(chē)，被關(guān)在監(jiān)獄里，并把這些體驗(yàn)中獲得的靈感融入城市系列的玩具中，2005年版的城市系列中的建筑和警察套裝，因?yàn)橛辛撕⒆觽儏⑴c開(kāi)發(fā)，收益是原來(lái)的三倍多，達(dá)到3.5億丹麥克朗（6000萬(wàn)美元）。再比如，得寶團(tuán)隊(duì)在重新設(shè)計(jì)2002年探索系列出現(xiàn)的動(dòng)力火車(chē)套裝時(shí)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)的火車(chē)標(biāo)價(jià)99.99美元，里面填滿(mǎn)了電子元件，但人們根本不知道他們拿在手里的是什么，因?yàn)檫@個(gè)套裝樂(lè)高之前根本沒(méi)有在客戶(hù)中測(cè)試過(guò)，上市不久就遭遇困境，損失了樂(lè)高火車(chē)系列核心市場(chǎng)13%的份額。2005年，探索系列火車(chē)檢查小組在孩子中進(jìn)行測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，比如，沒(méi)有必要為了火車(chē)掉頭加一個(gè)齒輪結(jié)構(gòu)，因?yàn)槿绻∨笥褌兿胱尰疖?chē)掉頭，只要拿起來(lái)轉(zhuǎn)一下就可以了。“這才是3歲小孩的邏輯”！這些重要的發(fā)現(xiàn)為新版火車(chē)節(jié)約了一半的生產(chǎn)成本。并且在推出后連續(xù)7年成為得寶的中流砥柱。

樂(lè)高所相信的是，消費(fèi)者體驗(yàn)是所有公司都能做，都能改進(jìn)的事，但這種常規(guī)的活動(dòng)是很多公司想做但沒(méi)有做的事。它做了！

樂(lè)高的誠(chéng)意回歸也帶來(lái)的用戶(hù)的回歸，加之生態(tài)圈的構(gòu)建及有影響力的授權(quán)系列，樂(lè)高在2008-2012年，后金融危機(jī)的5年間，營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張了2.45倍，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)4.15倍，期間全球玩具市場(chǎng)的整體規(guī)模增長(zhǎng)率僅不過(guò)9%，2013年樂(lè)高繼續(xù)增長(zhǎng)11%。

樂(lè)高的興衰過(guò)程其實(shí)能夠給國(guó)內(nèi)的文化產(chǎn)業(yè)尤其是希望依靠文化創(chuàng)意提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力并帶來(lái)高附加值或重構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè)帶來(lái)許多有價(jià)值的啟示：

1、創(chuàng)新需要專(zhuān)注，戰(zhàn)略選擇與擴(kuò)張同樣需要專(zhuān)注，不要超越能力邊界做事。過(guò)多選擇反而不利于創(chuàng)造新的文化體驗(yàn)，少即是多。只有將公司有限的資源都用在某個(gè)領(lǐng)域，不再讓創(chuàng)意人才分心研究過(guò)多產(chǎn)品，才能夠生產(chǎn)出更多賺錢(qián)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，這樣的思考邏輯非常符合多年來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略界的主流思想。持續(xù)的盈利增長(zhǎng)來(lái)源于公司面向清晰的客戶(hù)群只專(zhuān)注于相對(duì)較少的產(chǎn)品。研究發(fā)現(xiàn)如果一個(gè)企業(yè)有強(qiáng)大的核心事業(yè)，每五年它就能發(fā)展一個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)，而樂(lè)高是一年發(fā)展5個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。企業(yè)在擴(kuò)張到一個(gè)相關(guān)或相近的領(lǐng)域時(shí)，必須實(shí)施仔細(xì)而謹(jǐn)慎的計(jì)劃，比如在擴(kuò)張新的渠道、價(jià)值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時(shí)應(yīng)尤為注意，樂(lè)高突然多出許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)，其團(tuán)隊(duì)能力與歷史經(jīng)驗(yàn)根本不具備。

2、創(chuàng)新要有自己的節(jié)奏，要尊重客觀規(guī)律。創(chuàng)新是一系列有序事件的結(jié)果，是一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間段，創(chuàng)新不能一蹴而就，必須先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒體只會(huì)渲染最終的產(chǎn)品，而不是這些產(chǎn)品是如何一步步成型的。另外，創(chuàng)新也需要按照市場(chǎng)規(guī)則來(lái)。如果樂(lè)高電影工作室最初的版本能夠有更多的時(shí)間去成長(zhǎng)，而不是迫切地推出各種補(bǔ)充產(chǎn)品，那么它很有可能會(huì)成功，可惜樂(lè)高一直無(wú)法掌握正確的節(jié)奏，揠苗助長(zhǎng)不僅擾亂了市場(chǎng)，而且也讓這個(gè)系列的價(jià)值大打折扣。同樣的，防衛(wèi)者系列如果幾年后再推出也許會(huì)好一點(diǎn)，但最愚蠢的就是樂(lè)高讓自己的生化戰(zhàn)士和防衛(wèi)者兩個(gè)同類(lèi)型系列同時(shí)出現(xiàn)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)結(jié)果還算好的，起碼生化戰(zhàn)士賣(mài)得很好，如果運(yùn)氣再不好一點(diǎn)說(shuō)不定會(huì)兩敗俱傷。

3、創(chuàng)新要有自己的價(jià)值主張。2001年，樂(lè)高推出“足球系列”套裝，最基礎(chǔ)足球套裝售價(jià)499元，超級(jí)版為799元，樂(lè)高的想法同樣非常美妙，“拼好足球場(chǎng)，中間有操作桿，兩個(gè)小朋友可以對(duì)戰(zhàn)?！钡钱a(chǎn)品可變性小，只能拼搭成足球場(chǎng)，樂(lè)高創(chuàng)意變化的核心理念沒(méi)有被體現(xiàn)。一年之后，該款產(chǎn)品同樣偃旗息鼓。布拉格曼準(zhǔn)確地衡量出孩子和家長(zhǎng)對(duì)樂(lè)高期待的底線(xiàn)，但公司明顯跨過(guò)了這條線(xiàn)。創(chuàng)新過(guò)程中企業(yè)必須隨時(shí)審視文化產(chǎn)品是否與自身的價(jià)值主張所吻合，當(dāng)然假設(shè)企業(yè)僅僅希望做一兩單生意，那么這方面不考慮也可。雖然樂(lè)高以創(chuàng)新生存，以創(chuàng)新發(fā)展，但創(chuàng)新只是一個(gè)工具，也是一種精神，卻不能作為目的，更不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，那樣就失去了最本源的東西，樂(lè)高興衰皆由此起。

4、創(chuàng)新需要被管理。企業(yè)需要的不僅是創(chuàng)新，更要開(kāi)展有效的創(chuàng)新管理。創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在推出一件新的產(chǎn)品上，也體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)的任何一個(gè)小環(huán)節(jié)中，比如如何評(píng)估消費(fèi)者的消費(fèi)態(tài)度。對(duì)創(chuàng)新的管理不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品環(huán)節(jié)，還可以出現(xiàn)在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，也可以出現(xiàn)在如何與消費(fèi)者保持緊密的聯(lián)系上。同樣的，戰(zhàn)略上的創(chuàng)新更需要被嚴(yán)格的管理與審視，人才的選用育留與組織管控模式的創(chuàng)新更是對(duì)企業(yè)發(fā)展起到致命作用。導(dǎo)致樂(lè)高失去十年最根本的原因其實(shí)不在產(chǎn)品層面，而是在戰(zhàn)略層面。

 

樂(lè)高在西方社會(huì)深入人心，極大地促進(jìn)了幾代人的創(chuàng)新，盡管對(duì)單個(gè)人的心智提升效果需要經(jīng)過(guò)許多年才能體現(xiàn)，但是我們必須感謝樂(lè)高讓這個(gè)世界更加美好，如果不是樂(lè)高在人們童年時(shí)種下的想象力和好奇心，這個(gè)世界會(huì)缺少很多創(chuàng)新，1999年樂(lè)高被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為對(duì)人類(lèi)生活具有決定性意義的“世紀(jì)玩具”可謂實(shí)至名歸。深層次來(lái)看，樂(lè)高最大的隱性社會(huì)價(jià)值在于教會(huì)人們?nèi)绾蝿?chuàng)新，讓創(chuàng)新成為人們生活的一部分，成為大家的習(xí)慣，以流行和娛樂(lè)的形態(tài)使創(chuàng)造成為社會(huì)風(fēng)氣，并將這種思考方式融入到整個(gè)工作與社會(huì)運(yùn)行中，結(jié)果間接影響了硅谷那些眾多創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造出的各種傳奇項(xiàng)目與公司。

縱觀樂(lè)高的創(chuàng)新興衰史我們可以發(fā)現(xiàn)，在如今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，體驗(yàn)化、社交化、開(kāi)源性、系統(tǒng)性、滿(mǎn)足人性、以及具有社會(huì)責(zé)任感的核心理念和價(jià)值主張依然能夠使文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)以一種不同的形態(tài)傲立于洶涌的產(chǎn)業(yè)大潮中并穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)自己的一席之地，競(jìng)爭(zhēng)的核心依然是企業(yè)家、戰(zhàn)略選擇、組織形態(tài)、企業(yè)文化等經(jīng)營(yíng)管理要素，文化產(chǎn)業(yè)的邊界上永遠(yuǎn)沒(méi)有真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)！這才是文化產(chǎn)業(yè)最大的市場(chǎng)空間所在！

（本文受《樂(lè)高：創(chuàng)新者的世界》諸多啟發(fā)，該書(shū)作者(美)戴維·羅伯遜、比爾·布林，由中信出版社出版，特此致謝?。?/div>