私人董事會，好東西怎樣玩好
私人董事會（Private Advisory Board）的前身是1957年美國割草機公司總裁，羅伯特·諾斯（Robert Nourse）的總裁圓桌。那年10月的一天，諾斯把他的四位企業(yè)家朋友請到位于威斯康新州的公司總部召開了一個特別的會議。通過對割草機公司存在問題及戰(zhàn)略的分析討論，諾斯理清思路、做出了決斷，并被其后公司的發(fā)展證明是正確的。于是，諾斯把這種“CEO互助”活動堅持了下來。
私人董事會的模式
經(jīng)過數(shù)十年的漫長歲月，當年純粹自發(fā)的朋友聚會，經(jīng)專業(yè)公司組織運作，形成了完善的商業(yè)模式。
上世紀未，私人董事會開始加速發(fā)展。1997年，美國參加私人董會的企業(yè)家超過5000名。十年后的2007年，私人董事會最大的組織者“偉事達國際”（Vistage）已經(jīng)在15個國家擁有1.5萬名CEO成員。
偉事達為代表的私人董事會組織者，為來自非競爭行業(yè)的CEO們提供信任、坦誠、保密的學習環(huán)境。每8到16位CEO組成相對固定的小組（小組建設遵循身份共鳴、非利益沖突以及私密性三原則）；由“CEO教練”引領，每年進行10次左右的小組圓桌會議；每次圍繞一位小組成員的企業(yè)進行為期半天的討論，大家分享各自經(jīng)驗和教訓、群策群力、掃除盲點，為企業(yè)找到有效的解決方案。例如：績效考核怎么搞，股權激勵方案能否達到預期效果，要不要接受投資，怎樣整合并購過來的企業(yè)，高管的任免去留等等。
私人董事會的理念
近年來，私人董事會有了個更時髦也更貼切的名號——P2P董事會（Peer to Peer，意為對等）。
強調對等并非出于虛榮，而是因為許多事情只有“一把手”才能體會，才能再高的下屬也不如另一家企業(yè)的老板。
實際上，老板無法就一些敏感問題與下屬進行討論。首先，身在局中的下屬不可能完全不帶個人偏見和私利地發(fā)表意見。正如兩個成語所講：無欲則剛、關心則亂。其次，接觸敏感問題的下屬，即更可以很辛苦地保守秘密，在公司中的待人接物也會發(fā)生微妙變化。
私人董事會在中國的節(jié)奏
進入新世紀，私人董事會分兵兩路進入中國。
一路是名牌商學院的馮晰、劉佳硯夫婦，他們于2006年回國創(chuàng)立“五五私人董事會”，如今有200多位CEO萬員，80%的企業(yè)年銷售額在5000萬元以上。
另一路是大名鼎鼎的偉事達，中國總部設在上海淮海中路一幢高檔寫字樓里。但由于本土化不成功已經(jīng)從中國撤離（只留下了個辦事處），更可惜的是放棄了耕耘了20年的日本市場。臨走，偉事達留下“東亞文化太封閉”的讖語。其實，能當CEO的人都有很強的表現(xiàn)欲和表現(xiàn)能力，東方也不缺外向的企業(yè)家。
有意思的是美國人剛撤，中國人卻要開始大干了。五五私董、蜂窩私董、SMEMU私董，九和私董、晉商私董、尊品私董、外灘私董……如雨后春筍般地冒了出來。
中國企業(yè)家的需求一直很明確：一是獲得理論聯(lián)系實際的指導，二是形成圈子。
最早來中國掘金的是國際咨詢公司，他們制度的高大上戰(zhàn)略都太不接地氣了，在中國的可執(zhí)行性太差，德隆、格林柯爾在崩盤前都花過幾千萬咨詢費。
后來是商學院，師資強、知識系統(tǒng)，并且“附贈”強大的圈子。但對老板來說，讀商學院時間精力方面的成本有點高，教授講的東西遠水不解近渴，同學圈子又太松散，交情多停留在飯桌上，“鐵桿”朋友基本沒有。
再就是企業(yè)家俱樂部，沒有商學院傳授知識的功能，圈子卻更為松散，私秘性不強。企業(yè)家往往把加入知名的俱樂部當做公司的公關行一種。
上述模式被玩遍流俗，甚至娛樂化之后（比如原配對企業(yè)家讀商學院有些許顧慮），越來越多的老板才開始對私人董事會感到興趣。高大上的偉事達敗走中國市場，除了水土不服，也是沒趕上“中國節(jié)奏”。
辦好私人董事會辦的幾點建議
私人董事會的概念聽起來很不錯，國人又愛跟風。但美國人的失敗在前，希望從業(yè)者不要急功盡利把好東西糟蹋了。
首先，不要給企業(yè)家過高的希望值。
企業(yè)家坐在一起集思廣益肯定是會有收獲的，但不要希望一次兩次就能找到解決問題的金鑰匙。
但是，在中國從業(yè)者宣傳中，除了提到50年前誕生于美米外，總是不忘記引用鄧白氏（D&B）的一項調查：私人董事會可以有效提升企業(yè)競爭力，擁有私人董事會的企業(yè)成長速度是其他企業(yè)的2.5倍。這是對給企業(yè)家的暗示，或者說忽悠。
私人董事會并非萬應靈藥，它與商學院、咨詢公司是互補的。在私人董事會小組中，各成員提交本企業(yè)想解決的問題，由大家根據(jù)興趣選擇。會議當天，董事會成員在目標企業(yè)集合，進行四小時討論。為了避免同來競爭和泄密，董事會成員來自不同的行業(yè)。這些CEO不是神仙，對陌生行業(yè)的陌生企業(yè)，下車伊始就能擊中要害？好比諸葛亮，沒有對天下大事進行長期思考，聽劉備介紹一下情況就能做“隆中對”。
希望過高，急于求成，企業(yè)家很空易失望進而形成“私人董事會華而不實”的口碑。
與體驗過的老板交流，他們幾乎異口同聲地表示私人董事會給他們最大的益處是減壓。企業(yè)家抱著這種態(tài)度相互走動走動，順帶著出點主意，權當放松，最好別指望私人董事會能解決什么“軍國大事”。
其次，以中青年企業(yè)家為主。
偉事達的成功經(jīng)驗是：讓私人董事會成為退休CEO對現(xiàn)任CEO傳幫帶的課堂。老先生最大的好外是有大把的時間，每周“出場”一次很輕松。偉事達在中國遇到的困難是，缺少有經(jīng)驗的退休CEO，好不容易找上門去，人家又不愿意“出山”。其實，當好CEO與內向、外內沒關系，東方的企業(yè)家比如劉強東、周鴻祎內向嗎？關鍵是中國企業(yè)總是本能地退而不休，與美國CEO人心態(tài)完全不同。
更深層的問題是：在制度轉軌、經(jīng)濟轉型的中國，在新技術新模式層出不窮的情況下，有多少經(jīng)驗能派上用場？在電商、O2O這些新興領域，50后能給80后、90后多少幫助？
與其這樣，不如中青年企業(yè)家為主。
最后，組織者要提高自身的素養(yǎng)并對企業(yè)家進行必要的培訓。
組織者的素養(yǎng)是私人董會成敗的關鍵，其扮演的角色“就是珍珠項鏈的那根線，沒有線，珍珠只是珍珠”? （偉事達張偉俊語）。中國人太愛跟風，私人董事會一熱，原先吃咨詢飯的將蜂擁而至?？梢钥隙ǖ卣f，新來者的素養(yǎng)、組織能力是良莠不齊的。
對中國的企業(yè)家而言，真正能開好董事會的少之又少，有幾成聽說過羅伯特十三條議事規(guī)則，所謂董事會不是聽大老板訓話就是亂吵。對于在美國做到CEO的人不需要，但對一般的中國企業(yè)家，培訓是必要的。
由于私人董事會成員難找，私人董事會成會成員或能出現(xiàn)分化：真CEO與假CEO或者賺錢的CEO與付錢的CEO。也就是說，實力不濟的組織者用銀發(fā)族扮演退休CEO（就象前些年醫(yī)療保健廣告中出現(xiàn)的“專家”），一起忽悠客戶。反正是其它行業(yè)的，反正不會象柳專志那么著名，誰考查你當過沒當過CEO，是多大公司的CEO，只要口才好、派頭足就行。
（實習生羅硯對本文亦有貢獻）
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