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今天（6月16日），華為與任正非終于向抱怨已久的中國(guó)媒體給了第一次集體采訪的機(jī)會(huì)。此前，任正非曾至少兩次接受過(guò)海外媒體的集體采訪，最近一次是5月份在英國(guó)，但對(duì)中國(guó)媒體始終沒(méi)有開(kāi)放采訪機(jī)會(huì)。 

包括創(chuàng)投分享會(huì)在內(nèi)，10多家媒體是以一次“小范圍的管理研討”名義被請(qǐng)到華為總部。華為公關(guān)方面稱，不到最后一刻，也無(wú)法確認(rèn)老板是否會(huì)與大家有個(gè)交流。

事實(shí)上，這次“管理研討會(huì)”是華為內(nèi)部一場(chǎng)以“藍(lán)血十杰”命名的表彰會(huì)，華為希望借此傳達(dá)公司會(huì)像重視研發(fā)、市場(chǎng)一樣重視管理的導(dǎo)向，主要表彰在華為歷史上對(duì)管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才。整個(gè)會(huì)議流程很簡(jiǎn)單，由華為輪值CEO郭平發(fā)言，隨后分幾撥頒獎(jiǎng)，獲獎(jiǎng)代表發(fā)言，最后，由任正非上臺(tái)對(duì)學(xué)習(xí)“藍(lán)血十杰”對(duì)華為意味著什么進(jìn)行了講話。

這個(gè)過(guò)程中，媒體作為旁觀者多少能體會(huì)到華為這家大規(guī)模制造企業(yè)的內(nèi)部文化及推崇的氣質(zhì)：有序、節(jié)制、偏保守，集體主義、英雄主義。在短短個(gè)把小時(shí)中，任正非是全場(chǎng)最大的活躍份子與亮點(diǎn)：只有他在發(fā)言中說(shuō)一些玩笑話；是他在臺(tái)下拼命用身體語(yǔ)言示意臺(tái)上獲獎(jiǎng)?wù)邔ⅹ?jiǎng)牌舉起來(lái)；當(dāng)他上臺(tái)頒獎(jiǎng)合影時(shí)，也是他率先將雙臂高高抬起……其他人，鮮見(jiàn)流露個(gè)性。

有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代過(guò)去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車(chē)還必須首先是車(chē)子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來(lái)不會(huì)改變。

但互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)改變了做事的方式，使傳送層級(jí)減少，速度加快。我們今天堅(jiān)持用五年時(shí)間推行LTC落地，實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符，五個(gè)一工程，繼續(xù)“藍(lán)血十杰”的數(shù)字工程的目的，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)的精神，改變內(nèi)部的電子管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。并實(shí)現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

“藍(lán)血十杰”對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。

我們科學(xué)的掌握生產(chǎn)規(guī)律，以適應(yīng)未來(lái)時(shí)代的發(fā)展，是需要嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、事實(shí)，與理性的分析的。沒(méi)有此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。

科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對(duì)立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。

“藍(lán)血十杰”為福特公司建立了財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。當(dāng)然，這些是工業(yè)革命時(shí)期的成就，雖然我們現(xiàn)在是處在一個(gè)信息革命的時(shí)代，未來(lái)還不知如何預(yù)測(cè)，但洶涌澎湃的技術(shù)革命浪潮，還是離不開(kāi)基礎(chǔ)作實(shí)。

當(dāng)然，今天的主題是要?jiǎng)?chuàng)新，但創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理的管理。創(chuàng)新的目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

歷近二十年來(lái)，我們花費(fèi)十?dāng)?shù)億美金從西方引進(jìn)了管理。今天我們來(lái)回顧走過(guò)的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進(jìn)步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但真正還沒(méi)認(rèn)識(shí)到這兩百多年來(lái)西方工業(yè)革命的真諦。郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。這條溝在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我們還沒(méi)有深刻理解。沒(méi)有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)流程的混流。我們現(xiàn)在就是要推動(dòng)按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。

我們要學(xué)習(xí)藍(lán)血十杰對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場(chǎng)法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義。使各部門(mén)、各崗位就其所承擔(dān)的主要職責(zé)（業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實(shí)現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門(mén)和崗位那里卻是“九龍戲水”，無(wú)法配合，效率低下。

西方公司自科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)以來(lái)，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無(wú)數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財(cái)富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過(guò)來(lái)。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)才得以積累和傳承，我們才能真正實(shí)現(xiàn)站在巨人肩膀上的進(jìn)步。

但我們也要清醒地認(rèn)識(shí)到，雖然“藍(lán)血十杰”以其強(qiáng)大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國(guó)企業(yè)和國(guó)家的強(qiáng)大，但任何事情都不可走極端，在上世紀(jì)70年代，由“藍(lán)血十杰”所倡導(dǎo)的的現(xiàn)代企業(yè)管理也開(kāi)始暴露出弊端。對(duì)數(shù)字的過(guò)度崇拜，對(duì)成本的過(guò)度控制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過(guò)度追求，對(duì)創(chuàng)造力的遏制，事實(shí)上的管理過(guò)度，使得福特等一批美國(guó)大企業(yè)遭遇困境。

華為“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀是我們永遠(yuǎn)不可動(dòng)搖的旗幟?！八{(lán)血十杰”是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍，我們也需要一批各方面的統(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家的目標(biāo)永遠(yuǎn)是以為客戶服務(wù)為中心。也要一批望星空的思想家，他們要能假設(shè)未來(lái)。只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……。

從1998年起，邀請(qǐng)IBM等多家世界著名顧問(wèn)公司，先后開(kāi)展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目，先僵化，再固化，后優(yōu)化。僵化是讓流程先跑起來(lái)，固化是在跑的過(guò)程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。我們要防止在沒(méi)有對(duì)流程深刻理解時(shí)的“優(yōu)化”。經(jīng)過(guò)十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和較完整的流程體系，支撐了公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點(diǎn)問(wèn)題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門(mén)的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是公司運(yùn)營(yíng)管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉(cāng)到站點(diǎn)的賬實(shí)相符，五個(gè)一還需要努力，LTC的落地是未來(lái)兩三年的重要任務(wù)。

三是如何實(shí)現(xiàn)向以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能使干部快速成長(zhǎng)。

四是簡(jiǎn)化管理問(wèn)題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長(zhǎng)的問(wèn)題。

解決上述復(fù)雜管理問(wèn)題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力。

公司在向愛(ài)立信學(xué)習(xí)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛(ài)立信多。在流程責(zé)任制的實(shí)行上，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門(mén)手上。這樣我們重疊的機(jī)構(gòu)多、分工細(xì)。

當(dāng)然我們已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理體系，大部分?jǐn)?shù)據(jù)還是真實(shí)、可靠的，給使用互聯(lián)網(wǎng)方式管理有了基礎(chǔ)。

未來(lái)華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點(diǎn)，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴(yán)格、有效、簡(jiǎn)單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。

從歷史角度看，蒸汽機(jī)和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會(huì)生活中起過(guò)革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動(dòng)了社會(huì)和生產(chǎn)的進(jìn)步?；ヂ?lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實(shí)體經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

華為之所以能夠在全球市場(chǎng)取得今天的成績(jī)，就是因?yàn)槿A為十幾年來(lái)真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過(guò)的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)，就是因?yàn)槲覀冞€要沿著這條路走下去。