某種程度上，全聚德是困在了老字號的“老”中，它顯得朝氣不足、暮氣有余。研究機(jī)構(gòu)總結(jié)的老字號企業(yè)發(fā)展三大阻礙——產(chǎn)品創(chuàng)新動力不足、組織架構(gòu)陳舊、人力資本匱乏，全聚德都存在。在移動互聯(lián)網(wǎng)與AI重塑了大消費(fèi)生態(tài)的今天，它的餐飲供給卻像是停在了前現(xiàn)代。
百年老字號全聚德上熱搜了，話題詞是“全聚德連虧三年”。4月10日晚間，全聚德（集團(tuán)）股份有限公司披露2022年年報，去年全聚德的營收約為7.19億元，同比下滑24.16%；歸屬于上市公司股東的凈利潤約為虧損2.78億元，虧損幅度同比擴(kuò)大76.86%。由于虧損，全聚德2022年度擬不分紅。
如果全聚德只是餐飲界的“無名之輩”，它的虧損未必能激起什么輿論漣漪。要知道，過去3年，疫情對餐飲行業(yè)沖擊不小。根據(jù)中國烹飪協(xié)會披露的數(shù)據(jù)，2022年全國餐飲收入增速相較上年下降24.9%。不少餐飲企業(yè)都沒能撐過寒冬，虧損者更是不在少數(shù)。
可全聚德畢竟是昔日京城烤鴨王者式的存在：它早在19世紀(jì)末就享有“京師美饌，莫妙于鴨”的盛譽(yù)。上世紀(jì)90年代，全聚德曾被官方評為“國家特級酒家”，1999年更是被國家工商總局認(rèn)定為中國首例服務(wù)類馳名商標(biāo)。老字號光環(huán)、國宴“身段”、“旅游定點(diǎn)”招牌，讓全聚德拿到了一手好牌。
如今的全聚德，接連虧損與當(dāng)年高光的反差，讓人唏噓不已。
毋庸置疑，全聚德連虧三年跟疫情沖擊不無關(guān)系，但疫情與其說是全聚德遭遇的“黑天鵝”，不如說是全聚德積弊的“放大鏡”，將其“反脆弱”能力的短板暴露無遺。畢竟，同樣受到?jīng)_擊，全聚德跑輸了全行業(yè)的“大盤”，跟其他已上市的老字號業(yè)績表現(xiàn)比更是尷尬。某種程度上，全聚德跟2021年口碑猛翻車?yán)^而退出北京的“狗不理”算是難兄難弟。
全聚德怎么就從“王者”變成了“青銅”？那些點(diǎn)評網(wǎng)站上的評價給出了部分答案：性價比低，服務(wù)態(tài)度差，口味一般。在2020年以前，全聚德烤鴨價格曾高達(dá)298元/只，西瓜汁是168元/扎，通常還有10%的服務(wù)費(fèi)。在許多食客看來，這樣“對韭當(dāng)割”的做法，顯然跟其“全而無缺、聚而不散、仁德至上”的品評不符，尤其是消費(fèi)越來越追求“心價比”的年輕人，更不會跑去當(dāng)“冤種”。
全聚德顯然對社會消費(fèi)心態(tài)的變化缺乏敏捷洞悉，對老字號紅利的時效存在誤判。它并未及時意識到，新世代們對偏油膩的鴨貨已經(jīng)失去了興趣，他們更喜歡的是年輕態(tài)、悅己型商品服務(wù)，而不看重名氣。全聚德雖有盛名，可在“平替”一堆的市場格局里，其競爭力邊際遞減幾乎是必然：論菜品，它并不特別；論服務(wù)，它沒有特色；論性價比，它飽受詬病……
某種程度上，全聚德是困在了老字號的“老”中，它顯得朝氣不足、暮氣有余。研究機(jī)構(gòu)總結(jié)的老字號企業(yè)發(fā)展三大阻礙——產(chǎn)品創(chuàng)新動力不足、組織架構(gòu)陳舊、人力資本匱乏，全聚德都存在。在移動互聯(lián)網(wǎng)與AI重塑了大消費(fèi)生態(tài)的今天，它的餐飲供給卻像是停在了前現(xiàn)代。
全聚德管理層不是沒意識到問題，也曾想“與時俱進(jìn)”。早在2015年，全聚德就想打造“小鴨哥”烤鴨外賣品牌，可單品少、價格貴讓其外賣生態(tài)打造之路2017年就夭折了。2018年至2019年，全聚德多次提到以調(diào)整菜單帶動菜品創(chuàng)新，可消費(fèi)人次下滑表明消費(fèi)者對其價格服務(wù)并不買賬。
2020年，當(dāng)時的全聚德新掌門人周延龍宣布全聚德進(jìn)行三大調(diào)整：門店菜品菜價整體下調(diào)10%至15%；全面統(tǒng)一烤鴨價格和制作工藝；取消所有門店服務(wù)費(fèi)。在此之后，全聚德也曾試著去抓住很多風(fēng)口，如直播帶貨、預(yù)制菜、新國潮，還有搞跨界融合、結(jié)合非遺打造聯(lián)名IP、推動門店場景化等。
但之前品質(zhì)上的“欠賬”帶來的口碑危機(jī)，對業(yè)績的影響有著延時性。全聚德菜品價格貴、服務(wù)態(tài)度差的口碑，已經(jīng)刻入很多食客內(nèi)心，并影響其消費(fèi)決策。疫情無非是引爆了這場危機(jī)。
更何況，全聚德的改變，更多的是技術(shù)層面的?？绝唭r格從298元/只降到238元/只，照樣有些貴；跟其他烤鴨店有的配備專業(yè)切鴨師傅和講解員為食客演示切片過程，有的提供免費(fèi)茶水、小吃、水果等贈品相比，全聚德的改進(jìn)幅度明顯仍有提升空間。而營收與虧損的對照，也很難不讓人認(rèn)為其供應(yīng)鏈把控與成本管控失之過疏。
全聚德的窘境，讓人想起了互聯(lián)網(wǎng)觀察家凱文·凱利說的“越是成功的企業(yè)越難轉(zhuǎn)型”，也就是說，昔日的成功經(jīng)驗(yàn)會成為后來的轉(zhuǎn)型阻力。全聚德此前是靠老字號紅利躺著也能賺錢，故而在菜品與服務(wù)上缺乏改進(jìn)動力，及至后來，紅利消散，它的轉(zhuǎn)型反應(yīng)也沒跟上節(jié)拍。
倒不是說，像全聚德這樣的老字號，在當(dāng)下已經(jīng)失去了機(jī)會。同是老字號，浙江的五芳齋就憑著拿捏數(shù)字化轉(zhuǎn)型與留存?zhèn)鹘y(tǒng)文化的平衡，成了“粽子第一股”，它的廣告營銷中，年輕人樂見的元素隨處可見——可愛的粽子青團(tuán)形象、無厘頭的故事情節(jié)、超越時間的魔幻敘事等很貼合年輕一代的口味，五芳齋因此煥發(fā)新顏。
這對全聚德不無啟示：全聚德依舊有將文化底蘊(yùn)轉(zhuǎn)化為互聯(lián)網(wǎng)語境下新契機(jī)的空間，它需要以數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動老字號新生，這里的數(shù)字化不只是品牌營銷環(huán)節(jié)，也包括組織管理、供應(yīng)鏈把控等方面。
老字號的“老”，可能是轉(zhuǎn)型包袱，也可以是IP轉(zhuǎn)化機(jī)會，就看全聚德們怎么選了。
