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本文來自Forbes.com，由福布斯中文網(wǎng)翻譯：

El Reg網(wǎng)站讀了杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）致股東的年度公開信，作出了如下評論：

對此我完全同意，但我不同意以下說法：

我的觀點在此：我不是說亞馬遜在本質上不是物流公司，而是說沃爾瑪在本質上也是物流公司，而非那類更加傳統(tǒng)的零售商。

好吧，你可能認為這種區(qū)別沒有多少值得討論的地方，但事實上這是亞馬遜、沃爾瑪和Zara三家公司的經(jīng)濟事務基礎。與競爭對手相比，他們能更好地處理其業(yè)務的物流部分。這是他們在市場上的絕對優(yōu)勢。

亞馬遜的故事廣為人知。對效率和成本的強烈關注意味著該公司能繼續(xù)提供比競爭對手更低的價格。我們這些消費者喜歡這一點，所以他們贏得了我們的生意。他們把藉此掙到的錢用來創(chuàng)造另一個良性循環(huán)，實現(xiàn)了更高的效率。在實際現(xiàn)金流方面，到目前為止這種關注為股東們帶來的收益寥寥，因為亞馬遜對這個方面投入了如此多的精力，以至于很少獲利，更別說發(fā)放股息了。

但不那么廣為人知的是，沃爾瑪?shù)慕^對優(yōu)勢在很大程度上也來源于此。他們是最先認識到銷售體系價值點的人（在山姆本人的領導下）。他們讓你知道你的商店正在售出什么。不，不是已經(jīng)售出了什么，人人都能知道這一點，而是目前正在售出什么。

如果顧客購買的商品被收銀臺的電腦掃描（條形碼顯然對此至關重要），那么你每時每刻都能知道有多少罐有機黑豆正在走出商店大門。這意味著如果你愿意，你可以開始考慮是否應該從供應商那里訂購更多貨物，或者安排下一輛貨車從倉庫開到那家門店。誰知道呢，或許克里奧爾烹飪風格在某個城鎮(zhèn)突然風靡一兩個星期，導致人們蜂擁購買秋葵。

實時了解這方面的資訊能幫助你讓那家門店再次顧客盈門。沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)比這要復雜得多：主要的供應商與沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，這樣他們就能更加詳細地知道銷售情況，從而制定自己的生產(chǎn)計劃。

另外，沃爾瑪花費了大量的時間和精力來考慮貨物到門店的實際配送。他們試驗了如何才能最有效率地為貨車裝貨，也就是貨車本身的效率。把這些活動描述為物流而不是零售會更加恰當。所以，把沃爾瑪稱為本質上是一家物流公司，這是完全合理的說法。

Inditex和Zara的故事與亞馬遜幾乎相同。他們改變了時裝界的慣常做法，對產(chǎn)品物流的重視超過了其他任何方面。例如，現(xiàn)在大多數(shù)時裝連鎖企業(yè)在中國或其他遠東國家進行生產(chǎn)，而Zara仍然在很大程度上將生產(chǎn)放在歐洲，尤其是伊比利亞半島。不錯，直接成本確實更高，但交貨時間大大縮短。

如果你從中國進貨，你必須下大單，提前很長時間訂購（提前三個月并不罕見），需要30到45天才能到貨。如果你是按季銷售服裝的話，那么這沒什么大不了的。但當你賣光了某種流行的服裝后，你就真的賣光了。

而Zara的做法完全不同：他們可能會在一年里推出多達1萬種不同的設計款式，每種只上架幾周時間。通過在商店附近生產(chǎn)服飾，如果某件產(chǎn)品熱銷，他們可以迅速補貨，我聽說只需要短短的10天。這實際上又是關于物流而非零售，也就是如何組織生產(chǎn)和分配過程以最大程度地提高時間效率而非成本效率。

不錯，我承認這說得有點過頭了。這三家公司顯然也都是零售商。但從經(jīng)濟學角度而言，沃爾瑪、亞馬遜和Inditex在本質上是物流公司，他們的競爭和絕對優(yōu)勢就來源于此。