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前言：“好萊塢”（Hollywood）這個(gè)原意為"冬青樹林"的單詞，在國內(nèi)電影人心目中，早已成為整個(gè)北美電影市場的代名詞。隨著近十年國產(chǎn)電影的逐步升溫，國內(nèi)電影人開始越發(fā)的關(guān)注“電影產(chǎn)業(yè)”而不僅僅是“電影”。于是，作為電影工業(yè)體系最為成熟的北美市場，被濃縮在“好萊塢”這三個(gè)字中，頻繁出現(xiàn)在各種媒體的標(biāo)題行。

我們可以從大量的新聞報(bào)道、書籍資料中，了解到“好萊塢”的歷史，發(fā)展以及如今的動(dòng)向。但這些言論往往會(huì)著眼于電影票房的成敗，電影藝術(shù)的優(yōu)劣，以及“好萊塢”諸多導(dǎo)演、演員的起落興衰，并且以此為準(zhǔn)繩，來判斷中國電影產(chǎn)業(yè)今日的發(fā)展。

這種單純著眼于現(xiàn)象上的比較，可能會(huì)導(dǎo)致一些誤判，從而讓我們對電影產(chǎn)業(yè)運(yùn)作機(jī)制的理解，出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差。在本文中，我們將一起回顧“好萊塢”歷史中一些不為人注意的細(xì)節(jié)，并以此為出發(fā)角度，按圖索驥，來理解中國電影產(chǎn)業(yè)今日的形態(tài)和未來的趨勢。

第一章  多寡頭壟斷的“好萊塢”，商人出力銀行家出錢

在了解“好萊塢”之前，需要先明確一件事，那就是“好萊塢”究竟屬于誰？如果按照國內(nèi)大部分人的理解，企業(yè)的所有者便等于控制者，那么可以說從上個(gè)世紀(jì)30年代開始，“好萊塢”便是銀行家們的玩寵，從此不再屬于同時(shí)期那些我們耳熟能詳?shù)乃囆g(shù)家，甚至也不屬于那些在“好萊塢”呼風(fēng)喚雨的制片公司老板們。

大制片廠背后的大財(cái)閥，“好萊塢”的所有者

20世紀(jì)的第二個(gè)十年，“好萊塢”的第一批創(chuàng)業(yè)者們，為了趕在競爭對手之前，占領(lǐng)各個(gè)地區(qū)的放映市場，不斷向金融市場大規(guī)模融資，用來支撐影院數(shù)量的快速擴(kuò)張，企業(yè)的負(fù)債率因此飆升。1927年華納的《爵士歌手》（The Jazz Singer）則宣告了有聲電影時(shí)代的到來，隨之而興起的攝影棚以及影院放映設(shè)備的再升級，更是加劇了之后“好萊塢”的財(cái)務(wù)危機(jī)。在1920至1930年，華爾街投向“好萊塢”的資金已經(jīng)暴漲了十倍，從7800萬變成8.5億美元，其中90%以上沉淀在了影院建設(shè)和設(shè)備投資中。

1932年，因?yàn)橛霸旱拿つ繑U(kuò)張和經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的蕭條，美國電影全行業(yè)虧損超過8500萬美元，次年16000家專門播放電影的劇院關(guān)閉了5000家，票價(jià)從三十美分降低到二十美分，觀眾相對比1930年減少了25%。原本認(rèn)為在大蕭條時(shí)期，電影產(chǎn)業(yè)能夠獨(dú)善其身的“好萊塢”，被殘酷的市場環(huán)境打回原形，?？怂姑媾R重組，派拉蒙則早已宣布破產(chǎn)，剛剛成立不久的雷電華，和好萊塢歷史最悠久的環(huán)球都同樣進(jìn)入破產(chǎn)管理的階段。

作為“好萊塢”最大的債主，在銀行家們的操辦下，好萊塢的八大制片公司在1935年左右或多或少都進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，除了華納與哥倫比亞之外，其他公司的創(chuàng)始人僅僅只保留了投資人和管理者的身份，而不再是企業(yè)的所有者。環(huán)球的創(chuàng)始人卡爾?萊默爾（Carl Laemmle）更是被從此踢出了局。1937年，在《銀幕后的資本》（Money Behind the Screen）一書中，作者曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)過，摩根和洛克菲勒家族才是“好萊塢”真正的控制者。

銀行家與商人之間的博弈，賺錢才是硬道理

雖然銀行家們在這個(gè)階段基本沒有介入具體的項(xiàng)目運(yùn)作，但以投資人和職業(yè)經(jīng)理人所組成的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，從此便在“好萊塢”穩(wěn)定下來。截止1939年，華爾街投向“好萊塢”的資金繼續(xù)累積至20億美元，在資本謀利天性的推動(dòng)下，利用“好萊塢”危機(jī)時(shí)期的機(jī)會(huì)，華爾街不僅進(jìn)一步完善了“好萊塢”的垂直控制體系，并且構(gòu)建了最初的多寡頭壟斷。

金字塔頂端既然是同一批財(cái)閥左右，因此30年代，大片廠之間的人力資源幾乎是共享的，七大制片廠之間不僅相互出租演員和技術(shù)人員，同時(shí)管理人員也在互相流轉(zhuǎn)。銀幕在當(dāng)時(shí)的作用如同日后的電視，從當(dāng)時(shí)的片單中（圖02），我們可以看到制片廠提供給影院的不僅僅只有故事長片，同時(shí)還供應(yīng)各種類型的節(jié)目?！昂萌R塢”通過各個(gè)寡頭之間密切的合作，完成了規(guī)模化的生產(chǎn)，將人力成本的效用發(fā)揮到最大，也與銀行資本“利益最大化”的需求保持著高度一致。

1939年末，彩色電影《亂世佳人》（又名《飄》）上映，博得4億美元票房，宣告了“好萊塢”重新回到黃金時(shí)代。當(dāng)時(shí)，美國全年的電影產(chǎn)量約占世界的65%，電影業(yè)容納的雇員接近18萬人，直接從事制片業(yè)務(wù)有3萬多。在這十幾萬從業(yè)者中，有217個(gè)人年薪超過75000美元，米高梅的路易?B.梅耶的年收入甚至達(dá)到120萬美元，相當(dāng)于2013年的1900萬，是全美第一的打工皇帝。

下圖中這些五大制片廠各自的管理層組合，雖然都不能算是“好萊塢”的所有者，但無疑仍是他們所處的那個(gè)時(shí)代，“好萊塢”最有話語權(quán)的一群人。

正因?yàn)檫@些“好萊塢”的管理團(tuán)隊(duì)，與背后銀行家們之間存在著權(quán)利博弈，決定了“好萊塢”的屬性和發(fā)展，財(cái)務(wù)至上的原則從此得以確立。在其后的幾十年時(shí)間里，雖然“好萊塢”的所有權(quán)歷經(jīng)多輪的分割與交易，從制作到播出平臺(tái)之間的市場結(jié)構(gòu)也發(fā)生過一系列的變化，但它的基本屬性并沒有改變過，投資人與管理者之間相對獨(dú)立的合作關(guān)系，在“好萊塢”的主流公司中，也從未發(fā)生過本質(zhì)的變化。

總結(jié)：一張電影票引發(fā)的整合

之所以要追溯到30年代來談“好萊塢”，是因?yàn)槊绹娪肮I(yè)的生產(chǎn)體系，以及制作、發(fā)行、放映的運(yùn)作機(jī)制，是在那個(gè)階段完成了它最初的結(jié)構(gòu)性建設(shè)。催生這一格局的形成，有一個(gè)主要原因，是當(dāng)時(shí)的放映市場集中了“好萊塢”大部分利潤。

彼時(shí)的美國，戶外活動(dòng)匱乏，影院是20-30年代主要的娛樂場所，電影要占去包含體育賽事等所有觀看性娛樂80%的市場份額。但是電影的收入主要集中在放映環(huán)節(jié)，影院占去了90%的利潤（包含衍生收入，當(dāng)時(shí)在影院出售的糖果約占全國糖果總消費(fèi)的25%）。制片業(yè)則與今日一樣，少數(shù)電影影響了大部分的觀眾，極少數(shù)的電影才會(huì)被奉為經(jīng)典，在影院長期放映。在整個(gè)市場垂直整合之前，制片廠必須通過提高賣座電影的片租（最高可達(dá)到50%），以及捆綁銷售其它低成本節(jié)目時(shí)才可以獲利，制片公司的平均利潤只能占到一美元票房的2%（圖04）。

所以擁有收益最高的首輪影院，是平衡制片環(huán)節(jié)的投資風(fēng)險(xiǎn)，晉升大制片公司的必要條件。為了獲得某些大熱影片在某個(gè)區(qū)域的獨(dú)占權(quán)，來維護(hù)影院的聲勢和地位，因此把控制片和發(fā)行環(huán)節(jié)也是院線前進(jìn)的方向，最終在上下游之間兩股力量形成糾纏。在他們同一個(gè)目的背后，必須依賴于資本進(jìn)行較量，這也是“好萊塢”會(huì)向銀行家們低頭的主要原因。

隨著技術(shù)的發(fā)展，當(dāng)電視成為影像娛樂的主要播出平臺(tái)之后，影院便不再是個(gè)香餑餑。時(shí)值今日的“好萊塢”，雖然阻止大制片公司壟斷院線的“派拉蒙判例”早已是空文，但影院并沒有完全被各大傳媒集團(tuán)所控制，全國電視網(wǎng)以及全球發(fā)行網(wǎng)絡(luò)才是決定成敗的砝碼。目前美國涉足電影業(yè)的六大傳媒集團(tuán)，除索尼受到美國政策的限制外，其他的均擁有電視網(wǎng)。

對中國電影市場的啟示

國內(nèi)的民營影視公司，因?yàn)檎叩囊蛩?，目前仍難以全面切入廣播電視平臺(tái)的營運(yùn)，所以在電影行業(yè)內(nèi)小范圍的上下游整合，是為了在眼下高速成長的市場中，獲得更多的收入和資源。但此類整合，在如今的時(shí)代背景下，已經(jīng)無法最終達(dá)成對影像消費(fèi)的壟斷，所以顯得有些動(dòng)力不足。

參考30年代“好萊塢”的發(fā)展，再對比當(dāng)下院線的營收狀況，我們可以發(fā)現(xiàn)在盈利能力上，目前國內(nèi)的院線系統(tǒng)并不比上游的制作環(huán)節(jié)具備優(yōu)勢。在如今這個(gè)影像泛濫的時(shí)代，為了吸引更多觀眾，影院已經(jīng)很難進(jìn)行暴利經(jīng)營，在不持有商業(yè)物業(yè)的情況下，單純依靠影院的經(jīng)營管理缺乏規(guī)模上的想象空間。

另外因?yàn)橹谱鳝h(huán)節(jié)的項(xiàng)目制模式和院線環(huán)節(jié)的連鎖化經(jīng)營，之間差異非常明顯，在利益訴求上各自也存在著一些不可調(diào)和的矛盾。所以國內(nèi)的民營企業(yè)如果想要謀求從制作到放映環(huán)節(jié)，均達(dá)到絕對壟斷的地位，所面臨的盈利風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使得壟斷難以持續(xù)，必須借助關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)才能完成規(guī)模效應(yīng)。

（作者王義之，為影視基金管理公司凡道資本合伙人，原文刪減版首發(fā)于時(shí)光網(wǎng)，本文為完整稿，請期待后面四個(gè)章節(jié)。）