在日常工作中，經(jīng)常會(huì)接到明明是坑的項(xiàng)目，但是沒(méi)有辦法正所謂產(chǎn)品不入地獄，誰(shuí)入地獄呢，關(guān)鍵是別讓事情別的更糟就好。
項(xiàng)目中的墨菲定律——如何防止事情變?cè)?/strong>
永遠(yuǎn)不要相信計(jì)劃會(huì)一帆風(fēng)順地進(jìn)行至結(jié)束——要么風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)來(lái)到，要么正在孕育更大的風(fēng)險(xiǎn)。
曾看到一句話說(shuō)：企業(yè)家常?？吹綑C(jī)會(huì)，而投資家則往往關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)。我認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理不僅僅需要看到機(jī)會(huì)，更要看到風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目啟動(dòng)之后，風(fēng)險(xiǎn)往往是導(dǎo)致項(xiàng)目走向失敗的不穩(wěn)定因素。
在呂克•貝松的電影《Léon》(國(guó)內(nèi)翻譯作《這個(gè)殺手不太冷》)中，馬蒂爾達(dá)(納塔麗•波特曼飾演)問(wèn)了這樣一個(gè)問(wèn)題：
人生原本就是如此艱辛，還是只有童年如此?始終如此。
產(chǎn)品經(jīng)理或許都想問(wèn)一個(gè)類似的問(wèn)題：所有項(xiàng)目都充滿著各種風(fēng)險(xiǎn)，還是僅僅在剛?cè)腴T時(shí)如此?我想借用Léon 的回答：始終如此。風(fēng)險(xiǎn)不可避免，從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度看，項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的幾率不會(huì)為零。
這句話不是哪位名人說(shuō)的，是我個(gè)人的感觸。經(jīng)歷了如此多的項(xiàng)目和版本迭代之后，我重新認(rèn)識(shí)到了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)這個(gè)變量是多么麻煩。就拿我寫作本書來(lái)看，把整本書看成是一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，已經(jīng)經(jīng)歷了許多風(fēng)險(xiǎn)：
寫作難產(chǎn)。
案例難找。
其他事情的沖擊。
而在寫書計(jì)劃開(kāi)始之前，我對(duì)于寫作的評(píng)估還是預(yù)留了一個(gè)月的緩沖期，得出結(jié)論需要半年時(shí)間。但顯然寫作這件事情并非是一種累加工作量和時(shí)間就可以保證質(zhì)量產(chǎn)出的項(xiàng)目，未知的因素太多：時(shí)間不夠、精力不足、生病、沒(méi)有靈感、缺乏有力的證據(jù)和案例、把時(shí)間耗費(fèi)在查找資料上……而我個(gè)人作為項(xiàng)目的工程師，同時(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理，可以隨時(shí)調(diào)整自己的時(shí)間計(jì)劃，盡可能地趕上截稿日，但如果是多人參與的項(xiàng)目呢?或者是真正的產(chǎn)品項(xiàng)目呢?
在經(jīng)歷了如此多的項(xiàng)目之后，我得出了本節(jié)開(kāi)頭的那句話，項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的幾率不會(huì)為零，即沒(méi)有不存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。
曾經(jīng)跟進(jìn)過(guò)一個(gè)很簡(jiǎn)單的需求，按照之前的工作量評(píng)估只需要3 天就能完成，但由于涉及前后臺(tái)聯(lián)調(diào)，期間出現(xiàn)了許多意外。開(kāi)發(fā)工程師請(qǐng)假、后臺(tái)測(cè)試環(huán)境搭建有問(wèn)題、聯(lián)調(diào)的時(shí)候又出現(xiàn)意外、因?yàn)楣?jié)假日造成拖延，總之這個(gè)需求前前后后一共做了10 天。這僅僅是一個(gè)小需求，而整個(gè)項(xiàng)目肯定不只10 個(gè)這樣的需求。對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這種隱性的未知風(fēng)險(xiǎn)越多，延期的情況會(huì)越嚴(yán)重。項(xiàng)目延期可不是一件好事情，不僅有可能錯(cuò)過(guò)最佳的發(fā)布時(shí)機(jī)，還有可能引起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不穩(wěn)定——畢竟時(shí)間越拖越久，每個(gè)人都容易產(chǎn)生不滿情緒。
出現(xiàn)了問(wèn)題就需要去解決問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在這樣一種角色：項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)很簡(jiǎn)單：團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的所有事情都和他有關(guān)。有的團(tuán)隊(duì)可能是由產(chǎn)品經(jīng)理去兼職項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)，但對(duì)于一些大團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn)大大減輕了產(chǎn)品經(jīng)理的工作。比如，產(chǎn)品經(jīng)理只需要關(guān)注產(chǎn)品并保證質(zhì)量和用戶體驗(yàn)即可，不需要考慮太多排期和資源的問(wèn)題。但如果需要兼職做項(xiàng)目管理的工作，產(chǎn)品經(jīng)理就無(wú)法很用心地把時(shí)間花在產(chǎn)品上，而需要不斷開(kāi)會(huì)溝通，不斷協(xié)調(diào)資源。
產(chǎn)品經(jīng)理同時(shí)兼任項(xiàng)目經(jīng)理的最不好的情況是，為了避免延期而做出砍功能的決策，但往往砍功能又會(huì)陷入另一種困境。為了打造最佳的產(chǎn)品體驗(yàn)，每一個(gè)功能都有對(duì)應(yīng)的作用，如何決策又成為了一個(gè)難題。
那么如何解決問(wèn)題呢?項(xiàng)目經(jīng)理常用的手段是建立流程——通過(guò)流程來(lái)把控項(xiàng)目的進(jìn)度，這又是一把達(dá)摩克利斯之劍。良好的流程的確可以讓每個(gè)決策、每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和難題都擁有處理依據(jù)，可以快速定位問(wèn)題并解決問(wèn)題。但流程如果不起作用，則是團(tuán)隊(duì)中所有人的災(zāi)難，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)抱怨流程復(fù)雜影響產(chǎn)品迭代;開(kāi)發(fā)人員則抱怨時(shí)間太緊張，不允許給出一些緩沖時(shí)間;測(cè)試人員則會(huì)認(rèn)為整個(gè)流程化的結(jié)果雖然好，但萬(wàn)一開(kāi)發(fā)階段就出現(xiàn)了問(wèn)題，會(huì)讓測(cè)試工作更加難以展開(kāi)。
項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)，你們沒(méi)有完全按照流程來(lái)進(jìn)行——但流程其實(shí)也有缺陷，比如流程化影響了快速迭代的方式。產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題應(yīng)該直接找開(kāi)發(fā)工程師修改，然后由測(cè)試工程師盡快驗(yàn)證并得出結(jié)果，但流程意味著這些都需要一步一步通過(guò)審批的方式來(lái)處理——這也是一種風(fēng)險(xiǎn)。
所以風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，我們所能做的并非是拒絕風(fēng)險(xiǎn)，而是迎接風(fēng)險(xiǎn)并快速響應(yīng)。正如下雨天，我們即便沒(méi)有撐傘，也不應(yīng)該繼續(xù)在街頭慢悠悠地走著，而是快速跑到避雨處或者尋求雨傘等可以解決問(wèn)題的方案。
項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理提到風(fēng)險(xiǎn)，不得不提到一本書《黑天鵝》。作者塔勒布在書的開(kāi)頭這樣描述：在發(fā)現(xiàn)澳大利亞黑天鵝之前，所有歐洲人都確信天鵝全部是白色的。這是一個(gè)牢不可破的信念，因?yàn)樗坪踉谌藗兊慕?jīng)驗(yàn)中得到了完全的證實(shí)。對(duì)一些鳥類學(xué)家(以及非常關(guān)心鳥類顏色的其他人)來(lái)說(shuō)，看見(jiàn)第一只黑天鵝大概是一種有趣的驚奇體驗(yàn)，但這還不是澳大利亞發(fā)現(xiàn)黑天鵝的重要性所在。它說(shuō)明我們通過(guò)觀察和經(jīng)驗(yàn)獲得的知識(shí)具有嚴(yán)重的局限性和脆弱性。僅僅是一次觀察就可以顛覆上千年來(lái)對(duì)白天鵝的數(shù)百萬(wàn)次確定性觀察所得出的結(jié)論。你所需要的只是看見(jiàn)一次黑天鵝就夠了。
作者得出“黑天鵝”事件的三個(gè)特點(diǎn)：稀有性。
巨大的沖擊力。
事后可預(yù)測(cè)性。
但我從中受益最多的是這樣一種視角：經(jīng)驗(yàn)不一定是可靠的。正如我周六下午一如既往地帶著貓咪去寵物店洗澡，但寵物店老板告訴我今天這里都是狗，不能給貓洗澡。按照以往6 次經(jīng)驗(yàn)，周六不會(huì)出現(xiàn)如此緊張忙亂的情況，而且狗的數(shù)量也大大超過(guò)了從前。這不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是我今天有一個(gè)重要緊急的事情需要處理，順便出門把貓帶去洗澡——這一意外直接干擾了我的計(jì)劃，導(dǎo)致我不得不花費(fèi)更多的時(shí)間。原本我可以出門一次就完成兩件事情，但因?yàn)橐馔?，我不得不在路程上多花費(fèi)一倍的時(shí)間。
產(chǎn)品進(jìn)入項(xiàng)目周期的時(shí)候同樣會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。有一次開(kāi)發(fā)工程師評(píng)估了兩個(gè)需求，覺(jué)得可以一起做，于是就把工作時(shí)間縮減了一下。結(jié)果在開(kāi)發(fā)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)兩個(gè)需求的后臺(tái)機(jī)制是不一樣的，嚴(yán)重影響開(kāi)發(fā)時(shí)間。這就類似“貓咪洗澡”事件。最開(kāi)始大家都很開(kāi)心可以在5 個(gè)工作日完成兩個(gè)需求，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)需求要花費(fèi)10 個(gè)工作日，這種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是致命的。
著名的項(xiàng)目管理書《人月神話》提出了一個(gè)有意思的問(wèn)題：在項(xiàng)目中增加更多的人手能不能提高效率，從而在更短的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目?100 等于25 乘以4，也等于50 乘以2，這是一種線性計(jì)算。但在項(xiàng)目中并非如此。100 人•日的工作量并不會(huì)因?yàn)殚_(kāi)發(fā)人數(shù)增加一倍而變成50 人•日，很有可能還是100 人•日，甚至是超過(guò)100 人•日。
人月神話(The mythical man-month)：講述了人力(man)和時(shí)間(month)并不呈現(xiàn)線性關(guān)系。指出投入大量人員并不能縮短軟件的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。一窩蜂式的作業(yè)方式無(wú)助于軟件生產(chǎn)，而且會(huì)制造麻煩，產(chǎn)生出更差的軟件。向進(jìn)度落后的項(xiàng)目追加人力，只會(huì)使進(jìn)度更加落后。因?yàn)樾逻M(jìn)的人員需要時(shí)間了解整個(gè)項(xiàng)目，而增加額外的溝通消耗。若有N 個(gè)人必須在這群人之中進(jìn)行溝通(無(wú)階級(jí)關(guān)系)，當(dāng)N 增加，其溝通所消耗的M 將抵消其產(chǎn)生的效益，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)(最后幾天所完成的進(jìn)度，遠(yuǎn)不如剛開(kāi)始幾天所完成的進(jìn)度，像是發(fā)現(xiàn)了許多錯(cuò)誤)。
不過(guò)這種計(jì)算方式是在一個(gè)宏觀層面上去看待項(xiàng)目，落實(shí)到實(shí)際操作中時(shí)，還會(huì)源源不斷地出現(xiàn)各種問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，有一次，產(chǎn)品有一個(gè)業(yè)務(wù)需求是由兄弟部門支持的，之前都定了合理的時(shí)間，并保證了質(zhì)量。最后出現(xiàn)了大家都沒(méi)想到的情況——這項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及的一些功能無(wú)法通過(guò)App Store 的審核，不得不打回，重新修改然后上架。對(duì)于本團(tuán)隊(duì)需求來(lái)說(shuō)，及時(shí)調(diào)整和修改還算比較敏捷，但對(duì)于外部業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，溝通的成本和修改的成本就大大提高了——業(yè)務(wù)需要考慮修改了之后是否會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生影響，功能是否會(huì)因此減少，體驗(yàn)是否會(huì)有明顯的降低。
對(duì)于測(cè)試人員來(lái)說(shuō)，每一次的發(fā)布都是工作量最飽和的時(shí)候，因?yàn)榇罅康男薷亩夹枰?yàn)證通過(guò)之后才可以發(fā)布。何況，這僅僅是一次可以規(guī)避的意外，還有許多未知的事情在尋找機(jī)會(huì)發(fā)生——這就是風(fēng)險(xiǎn)所在。
對(duì)于新人來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)更容易出現(xiàn)。我并不否認(rèn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于工作和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要作用，但往往有一些事情無(wú)法被預(yù)知。恰如混沌理論中的“蝴蝶效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身。初為產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，我曾遭遇過(guò)兩個(gè)與此相關(guān)的事件。
事件一：風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)起源于一份沒(méi)有說(shuō)清楚的需求文檔。當(dāng)時(shí)我交付了對(duì)應(yīng)的需求文檔，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于細(xì)節(jié)的把握少有提及，往往是把交互操作和頁(yè)面跳轉(zhuǎn)的邏輯重述了一遍，忽略了對(duì)于字段長(zhǎng)度的限制、意外情況展示等方面的描述，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)人員對(duì)此理解有偏差。但當(dāng)時(shí)我和開(kāi)發(fā)人員并沒(méi)有建立很緊密的關(guān)系，雙方都按照各自的理解進(jìn)行工作，沒(méi)有及時(shí)溝通，甚至在需求評(píng)審的過(guò)程中也沒(méi)有對(duì)細(xì)致的結(jié)果進(jìn)行充分溝通。隨著開(kāi)發(fā)時(shí)間的逼近，我開(kāi)始體驗(yàn)功能時(shí)才發(fā)現(xiàn)了許多小問(wèn)題沒(méi)有解決。本以為這些小問(wèn)題可以很容易地處理，結(jié)果被告知整個(gè)實(shí)現(xiàn)方式并不能修改為我想要的效果，不得不推翻方案重新開(kāi)發(fā)。
在這個(gè)事件中，溝通是最大的問(wèn)題。但如果產(chǎn)品經(jīng)理有經(jīng)驗(yàn)，一開(kāi)始就確認(rèn)一些細(xì)節(jié)問(wèn)題，并及時(shí)跟進(jìn)體驗(yàn)，多與開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行交流，可以避免很多問(wèn)題。
事件二：無(wú)法被預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)才是最可怕的事情。當(dāng)接近開(kāi)發(fā)尾聲的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)老板要把方案進(jìn)行調(diào)整。此時(shí)就會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題：如果要按照方案調(diào)整，就不得不推倒重來(lái);但重來(lái)的話，會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度。于是不得不找到開(kāi)發(fā)人員的負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理重新商議此事。這種臨門一腳的調(diào)整往往有可能帶來(lái)許多煩惱。
所以，我們不得不把風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)地列入產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)鍵詞列表。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的概念不需要我再多做解釋，唯一可以承認(rèn)的事實(shí)就是：無(wú)法預(yù)測(cè)。
正如時(shí)間的流逝，風(fēng)險(xiǎn)的存在并不是一個(gè)可控的問(wèn)題，也不是一個(gè)管理問(wèn)題，而是如何應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。我們無(wú)法完全地杜絕風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)該迎接風(fēng)險(xiǎn)。正如LinkedIn的創(chuàng)始人霍夫曼在《至關(guān)重要的關(guān)系》一書中所提到的：風(fēng)險(xiǎn)常在，因此我們所有人都得去冒險(xiǎn)。但是，在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，并不是所有人都能聰明地應(yīng)對(duì)。許多人認(rèn)為，最小化風(fēng)險(xiǎn)就能獲得穩(wěn)定的事業(yè)。但是，相當(dāng)諷刺的是，在一個(gè)千變?nèi)f化的世界里，這會(huì)是你做的最具風(fēng)險(xiǎn)的事情之一……
風(fēng)險(xiǎn)因人而定，而且是動(dòng)態(tài)變化的。
所以，讓我們迎接風(fēng)險(xiǎn)，學(xué)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)，這是應(yīng)對(duì)不斷變化的現(xiàn)實(shí)的最佳策略：趁勢(shì)而為。
不過(guò)，就算我們承認(rèn)需要主動(dòng)地與風(fēng)險(xiǎn)打交道，還是面臨這樣的問(wèn)題：
如何有效地規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)?
如何制定有效的機(jī)制及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，而不是等到后期才發(fā)現(xiàn)?
如何管理風(fēng)險(xiǎn)?
