摘要 : 魅族全面學(xué)習(xí)小米的商業(yè)模式眾所周知，而如今，魅族連估值也打算緊跟小米。但理想很“豐滿”，現(xiàn)實很“骨感”，估值和上市都是玩鬧，活下來，才是魅族的第一要務(wù)。
魅族全面學(xué)習(xí)小米的商業(yè)模式眾所周知，而如今，魅族連估值也打算緊跟小米。
在近日的一次專訪中，魅族副總裁李楠提出，如果以小米市盈率方式計算，魅族大約會估值約60億美元，并談到魅族有打算先于小米IPO的計劃。這個估值與小米的400億美元相比，自然存在不小的差距，但要知道，小米在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域和智能硬件生態(tài)方面廣泛布局，可謂是做足了概念，再加上小米的低端智能手機(jī)在國內(nèi)的銷量也已達(dá)到一定規(guī)模，以至于前些日子IDC等調(diào)研機(jī)構(gòu)將小米今年第三季度手機(jī)出貨量列為全球第三。因此，有投資人認(rèn)為小米頗具商業(yè)想象空間也是可以理解之事，雖然頭條哥并不認(rèn)可(具體原因后文再詳細(xì)解讀)。
但魅族的情況則與小米不能相提并論，且不論小米目前的估值是否值400億美元，以及魅族以小米為標(biāo)準(zhǔn)估值是否合理。單是魅族的估值接近聯(lián)想(國內(nèi)硬件設(shè)備廠商的老大)市值的一半(以聯(lián)想目前的市值約為156億美元衡量)就足以引發(fā)頭條哥的質(zhì)疑：一家以銷售智能手機(jī)為主要盈利模式的硬件企業(yè)，只要開始學(xué)習(xí)小米“鐵人三項”的玩法自詡為“騎桌派”，難道就可以獲得遠(yuǎn)高于企業(yè)自身實力的估值嗎?
營收僅為聯(lián)想的1/33
在頭條哥看來，無論商業(yè)概念如何豐富，商業(yè)想象空間多么廣大，一家企業(yè)若進(jìn)行資本價值的估算，都應(yīng)首先來看這家企業(yè)的營收水平和凈利潤率。
從營收規(guī)模上看，據(jù)相關(guān)報道，小米2013年同比增長一倍以上，達(dá)到人民幣270億元，2014年預(yù)計超過800億元。而據(jù)魅族副總裁李楠透露，魅族2013年出貨量約200萬臺，營收50億元，2014年預(yù)計出貨量在400-500萬臺，營收目標(biāo)將超過70億元。僅從魅族與小米的營收對比來看，魅族與小米差距將近10倍，而據(jù)相關(guān)報道，小米目前94%的利潤都來自于手機(jī)銷售，魅族雖沒有公布利潤方面的官方數(shù)據(jù)，但以魅族目前僅有Flyme系統(tǒng)UI和魅族手機(jī)兩大核心業(yè)務(wù)來看，魅族如果有利潤，那么其大部分利潤也應(yīng)同樣來自手機(jī)銷售，也就是說，僅從營收和盈利水平而言，魅族與小米相差十倍之多。
而如果與聯(lián)想相比，聯(lián)想僅在今年一個季度的營收就達(dá)到了103.95億美元，而去年一年的營收為387億美元。即便今年魅族的營收可以達(dá)到70億元(記住是人民幣不是美元)，充其量也僅是聯(lián)想的1/33左右，當(dāng)然這還是在不計入聯(lián)想并購IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動業(yè)務(wù)(目前這兩宗收購均宣布完成)營收的情況下。至于說到利潤，由于魅族未公布，我們無法進(jìn)行有效對比，但我們知道聯(lián)想去年的凈利潤為8.17億美元，今年最新季度的凈利潤為2.14億美元?？梢哉f，盈利模式還相對單一的魅族，其估值接近聯(lián)想的一半，可謂是違背了商業(yè)和資本最基本的規(guī)律和規(guī)則。
全年銷量不及小米一季度的1/3
其次是業(yè)務(wù)規(guī)模，小米今年第三季度的智能手機(jī)出貨量為1840萬臺，除了少數(shù)海外新興國家市場的銷量，大部分為國內(nèi)銷量。而魅族的智能手機(jī)銷量如何呢?上文已談到2014年預(yù)計出貨量在400-500萬臺，也就是說，目前魅族全年的手機(jī)銷量大約是小米一個季度銷量的1/3，所以，在頭條哥看來，先從銷量上趕超小米，魅族再談估值和上市也不遲。
而如果與聯(lián)想對比……頭條哥已經(jīng)不忍心這樣對比下去，只談一點(diǎn)：聯(lián)想除了目前牢牢占據(jù)傳統(tǒng)PC產(chǎn)業(yè)老大位置外，在以智能手機(jī)和平板電腦為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中也均在靠前的位置(至少是前五)。相比之下，魅族只有智能手機(jī)這個主營業(yè)務(wù)，與聯(lián)想在業(yè)務(wù)規(guī)模的差距恐怕已不能用“甚遠(yuǎn)”來形容了，但頭條哥已經(jīng)詞窮。
擴(kuò)大規(guī)模與營收是第一要務(wù)
除了上述的營收能力和主營業(yè)務(wù)規(guī)模(體量)的差距之外，我們再來從手機(jī)產(chǎn)業(yè)競爭的角度來看看魅族的估值是否合理，這一次，頭條哥就不把聯(lián)想拉進(jìn)來了……那畫面太慘烈以至于連頭條哥都不敢多看……
魅族與小米一樣，智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)都是其目前業(yè)務(wù)的核心，但從整個智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢看，增速放緩及低價機(jī)成為發(fā)展動力，加之“小米模式”競相被對手模仿，小米及其模仿者(比如魅族)在該產(chǎn)業(yè)中遇到的競爭只會越來越激烈，其未來將面臨規(guī)模與利潤的選擇：要么利潤率高，要么以規(guī)模換利潤。而至少從目前看，除了蘋果之外，鮮有硬件設(shè)備類企業(yè)可以靠高利潤率生存和發(fā)展，最切實可行的方法是通過規(guī)模提升總利潤。因此，自從小米發(fā)布低價的紅米系列手機(jī)替代小米手機(jī)成為出貨主力之后，小米實際上已經(jīng)走上了規(guī)?；纳虡I(yè)模式。也就是說，對于小米和魅族而言，未來低端手機(jī)的銷量將至關(guān)重要。
正因如此，小米今年以來開始高調(diào)以紅米系列手機(jī)布局海外市場，面對海外10億換機(jī)量的龐大市場，專心走量的小米進(jìn)軍印度、巴西等新興國家市場的戰(zhàn)略布局也就順理成章了。但問題是，同樣覬覦海外市場的聯(lián)想、華為等國內(nèi)硬件廠商在供應(yīng)鏈和渠道方面具有較大優(yōu)勢，而在整體規(guī)模、全球化布局、渠道運(yùn)營商關(guān)系、知識產(chǎn)權(quán)積累等可能對未來智能手機(jī)的競爭至關(guān)重要的領(lǐng)域，小米目前也都處于劣勢，而這些短板不是一朝一夕可以補(bǔ)上的。
同樣，上述問題魅族比小米更為缺乏，就目前來看，魅族除了依靠MX4 Pro向上尋求突破2000價位的可能性，也急需在千元以下的低端市場發(fā)力，通過走量形成規(guī)模以打造一定的供應(yīng)鏈優(yōu)勢實現(xiàn)降低成本的目的。而據(jù)李楠透露，魅族要做比紅米、榮耀體驗更好的千元機(jī)，并預(yù)計在2015年初發(fā)布。顯然，如何擴(kuò)大出貨量與營收，這種關(guān)乎一家硬件設(shè)備類企業(yè)生死存亡的大事，要比估值和上市重要得多，活下來，仍是魅族的第一要務(wù)。
“騎桌派”真的靠譜嗎?
最后，我們來談?wù)勑∶啄Ｊ降谋举|(zhì)，以及小米和魅族的估值從“騎桌派”的商業(yè)價值層面是否靠譜?
小米模式其內(nèi)在的商業(yè)邏輯是什么?頭條哥認(rèn)為，如果簡單的將小米與三星、聯(lián)想、華為等硬件企業(yè)相比較，很難看清小米的“野望”。因為小米雖然“騎在桌上”主打軟硬結(jié)合的商業(yè)牌，但從雷軍的一系列布局和規(guī)劃來看，小米更希望在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一端建立一定的競爭優(yōu)勢或壁壘，也就是說，小米希望圍繞用戶做文章獲取流量入口式的壟斷利潤。這方面，小米不僅想做騰訊，為用戶提供資訊、應(yīng)用分發(fā)、游戲、視聽、閱讀等這樣的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)，更想做阿里，圍繞用戶的生活、娛樂和購物等方面需求提供相關(guān)服務(wù)。也就是說，小米如果想實現(xiàn)真正的成功，就要打贏三大戰(zhàn)役：互聯(lián)網(wǎng)入口之戰(zhàn)，移動支付之戰(zhàn)和虛擬內(nèi)容之戰(zhàn)，對手可以是BAT三巨頭，也可以是蘋果、谷歌和微軟等國際巨頭……總之，頭條哥只想祝小米好運(yùn)。
而魅族的“野望”目前沒有那么大，從李楠口中我們知道，魅族對于公司未來的定位是成為一家在全球手機(jī)行業(yè)洗牌大戰(zhàn)中生存下來、保持魅族產(chǎn)品傳統(tǒng)和特點(diǎn)、兼顧手機(jī)出貨量與品牌、保持用戶高存留度的手機(jī)企業(yè)。換言之，魅族暫時只想通過產(chǎn)品策略與渠道策略共同支撐起魅族軟硬件結(jié)合的生態(tài)圈，如果能在應(yīng)用和游戲分發(fā)等軟件與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)方面形成一定的強(qiáng)勢入口和流量營收，就已經(jīng)十分不錯了。而對于移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的全面戰(zhàn)爭，魅族目前還沒有能力參與，所謂生態(tài)布局，也許只能是概念先行和隨遇而安。
因此，對于魅族和小米來說，理想很“豐滿”，現(xiàn)實很“骨感”，在完成上述的生態(tài)布局和形成競爭壁壘之前，軟硬件結(jié)合的小米必須像蘋果那樣，首先作為一家手機(jī)公司生存下來。
而更為關(guān)鍵的是，軟件及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)應(yīng)該是盡可能在每一種設(shè)備和系統(tǒng)平臺上都有良好的體驗和功能，幾乎是完全開放的生態(tài)，而這一點(diǎn)，恰恰與專注于硬件設(shè)備服務(wù)的商業(yè)模式相悖：一家以銷售硬件設(shè)備為主要盈利模式的企業(yè)，它所提供的服務(wù)必須是封閉的生態(tài)。這種商業(yè)模式層面的矛盾與沖突，將是每一個“騎桌派”必須要面臨的共同宿命。
