小米成名，談?wù)撜弑姸?，褒貶皆有，但褒貶大多為表面和片段，不能為管理者揭示一個(gè)完整的小米成功的道理和方式。這很麻煩!管理者需要的不是偶像，而是標(biāo)桿。偶像是用來崇拜的，標(biāo)桿是用來剖析和學(xué)習(xí)的。
我對小米推崇備至，這和我十年前開始對格力和華為推崇備至一樣。我不是崇拜小米，而是尊敬，所以才推薦管理者向小米學(xué)習(xí)。因?yàn)樾∶资巧鐓^(qū)商務(wù)時(shí)代的標(biāo)桿，它創(chuàng)造了新的模式、方法，走出一條新路，簡單地說是“通過構(gòu)建顧客社區(qū)的方式來組織產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”。這個(gè)有點(diǎn)抽象，我大概會(huì)用10篇文章來一步步分解它。
小米的成功之路是適合所有企業(yè)的，尤其適合小企業(yè)。這和以往的標(biāo)桿是截然不同的。我們看多了耀眼光環(huán)下的大企業(yè)，但都只能崇拜而難以學(xué)習(xí)。小米則不然，它可以是小企業(yè)，也可以成長為大企業(yè)，而在大企業(yè)的規(guī)模下，仍然保持著小企業(yè)的靈魂，這是小米真正值得讓人思考的。
有人會(huì)認(rèn)為我說胡話：小米已經(jīng)是800億人民幣銷售收入、300億美金市值的公司，怎么還有小企業(yè)的靈魂?別的小企業(yè)怎么學(xué)?這恰恰是我要解讀的。小米是一個(gè)顧客社區(qū)的公司，那意味著您可以按照小米模式做一個(gè)小而精的社區(qū)，也可以做一個(gè)大而廣的社區(qū)，您完全可以按照自己的價(jià)值追求和資源條件來做選擇，而不是一味求大，不大則死。
最近看了很多雷軍先生及其朋友圈的講話或文章，傅盛先生、陳年先生、梁寧先生等等，講得極好，讓人佩服。但有一點(diǎn)，我是反對的：他們都學(xué)會(huì)了雷軍的套路(當(dāng)然鼻祖是喬布斯)，擅長開發(fā)布會(huì)、做PPT、講故事、展示情懷，引得一群粉絲尖叫。但對管理者而言，這只是一種新的市場運(yùn)作手段，而不是企業(yè)的成長之道。包括黎萬強(qiáng)先生的新書《參與感》，我一口氣讀完，收獲滿滿，但還是感覺黎先生還是隱藏了很多內(nèi)在的思考，看來他們現(xiàn)階段更想讓人知道小米是個(gè)很牛的公司，而不想告訴別人它是如何變牛的。
很多人會(huì)受誤導(dǎo)，學(xué)其表，而不知其理，難免照貓畫虎，不倫不類。然后氣餒，說一句“我不是小米、也不是雷軍”，轉(zhuǎn)身離去。那么小米的價(jià)值就真的被低估、甚至埋沒了。
我努力把小米的實(shí)踐還原到理論上來，把其成功的道理展示給各位，然后您自行決定學(xué)或不學(xué)，學(xué)什么或不學(xué)什么。先說一句，我不認(rèn)識雷軍先生及其合伙人，也不知道小米內(nèi)幕，完全是一個(gè)客觀的研究者，下了笨功夫來解讀給各位看。
是為序。
書歸正傳。坊間談小米營銷的為多，但營銷是戰(zhàn)略和模式的手段。要深刻地理解小米，先從小米的戰(zhàn)略和商業(yè)模式說起。小米的商業(yè)模式抄自蘋果。這是高手的做法：當(dāng)您進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，首先要把領(lǐng)袖企業(yè)的模式看透，然后想辦法超越它，超越不了就模仿它，往死里模仿!
小米就是個(gè)往死里模仿蘋果，并且有所超越的公司。我們先看看小米是怎么模仿蘋果模式的。
1.蘋果的商業(yè)模式
(1)從iPod開始：出發(fā)點(diǎn)不是產(chǎn)品，是顧客生活方式
蘋果模式起源于iPod。那個(gè)時(shí)期，市場是各個(gè)品牌的MP3/MP4，包括三星的Yepp。但所有品牌都是在賣產(chǎn)品，蘋果在另一個(gè)層面上競爭，是為消費(fèi)者的音樂生活方式提供解決方案：iPod+iTunes+Music。所以美國人說，喬布斯改變的是唱片業(yè)，而不是音樂播放器。
所以，當(dāng)很多人說，這個(gè)時(shí)代，老板首先要是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。這是嚴(yán)重的誤導(dǎo)!老板永遠(yuǎn)都必須首先是一個(gè)顧客經(jīng)理。德魯克先生講得非常直白：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客。您不懂顧客，不是顧客經(jīng)理，何以創(chuàng)造顧客?
蘋果做出了極致的產(chǎn)品，是因?yàn)樗櫩?，他懂顧客的生活方式。小米也一樣，后邊我?huì)詳細(xì)闡述。我曾經(jīng)拜訪三星的高管，他告訴我：三星Yepp的品質(zhì)是一流的，但遺憾的是，我們停留在產(chǎn)品思維，結(jié)果顧客沒有辦法用Yepp來享受音樂，只能當(dāng)作錄音筆。
三星當(dāng)時(shí)對蘋果做了深入跟蹤，并根據(jù)蘋果的采購部件來還原iPod(部分部件就采購自三星)，但三星只是認(rèn)為蘋果要做的是另一款播放器而已。等到三星看懂蘋果模式，Yepp已經(jīng)銷聲匿跡，其他品牌的MP3/MP4/MP5同樣消失。
所以，蘋果模式的第一個(gè)要點(diǎn)是順應(yīng)顧客的生活方式來提供解決方案。這個(gè)概念并不新鮮，早在1960年，營銷學(xué)大師西奧多萊維特就講“顧客需要的不是鉆頭，而是孔”。但我們經(jīng)常忘記。而且蘋果的產(chǎn)品設(shè)計(jì)太美了，容易讓人忽略其內(nèi)里。當(dāng)蘋果推出iPod的時(shí)候，喬布斯的主要精力不是花費(fèi)在設(shè)計(jì)上，而是在整合唱片，獲得唱片業(yè)授權(quán)上。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)是第二位的，而產(chǎn)品順應(yīng)顧客生活方式、成為顧客生活方式的一個(gè)組成部分是第一位的?？吹叫∶资謾C(jī)，我們就更明白這個(gè)道理了，因?yàn)樗皇强吭O(shè)計(jì)取勝。
(2)iPhone的復(fù)制：不是賣產(chǎn)品，而是提供解決方案
iPhone完全復(fù)制了iPod的模式。蘋果賣的不是智能手機(jī)，而是數(shù)字生活的解決方案：IOS+iPhone+AppStore。蘋果的手機(jī)是顛覆性的設(shè)計(jì)，但幾乎所有品牌的手機(jī)都是抄自蘋果樣式，但除了小米，沒人抄到蘋果模式的精髓。
諾基亞被收購的時(shí)候，有個(gè)鮮明的對比：諾基亞Symbian系統(tǒng)下的應(yīng)用軟件只有300個(gè)，使用者寥寥;而蘋果IOS系統(tǒng)下的應(yīng)用軟件是80萬個(gè)，使用極為便利;而同時(shí)，諾基亞的手機(jī)與蘋果差別不大，而且品質(zhì)上更好，按照專業(yè)人士講，拿一個(gè)諾基亞手機(jī)與蘋果手機(jī)對撞，活下來的一定是諾基亞。
諾基亞手機(jī)的應(yīng)用太狹窄了，蘋果則不然，不僅是通信，工作、娛樂、生活……它更好地順應(yīng)了顧客在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生活方式。
唯有小米看懂了這個(gè)道理，所以在推出小米手機(jī)之前，他們先做了一年軟件：米柚系統(tǒng)(MIUI)，并培養(yǎng)了50萬用戶，才有小米手機(jī)一經(jīng)推出就平步江湖。專注、極致、口碑、快，以及參與感、快速迭代等競爭技法，都是在米柚時(shí)代建立的。
客觀地說，早期的小米手機(jī)并不是很好的手機(jī)。雷軍先生不小心說漏嘴了，“像賣電腦一樣賣手機(jī)”。什么意思?電腦有兩種：品牌機(jī)和攢機(jī)。ThinkPad等品牌機(jī)強(qiáng)調(diào)的是整機(jī)性能最優(yōu)，但價(jià)格較高;而自己購買部件攢機(jī)，強(qiáng)調(diào)的是部件最優(yōu)，但整機(jī)性能較差，而價(jià)格較便宜。早期的小米是按照中關(guān)村自選市場的攢機(jī)方式在賣手機(jī)，強(qiáng)調(diào)部件性能，淡化整機(jī)性能問題。但小米優(yōu)勢的地方，是米柚系統(tǒng)及其應(yīng)用軟件。
小米進(jìn)入手機(jī)市場時(shí)，中國有1500家手機(jī)廠商在做低端手機(jī)，現(xiàn)在還剩200多家，未來的集中度會(huì)進(jìn)一步提高。這些死去的廠家不是手機(jī)品質(zhì)比小米的差，而是他們在賣產(chǎn)品，而小米在順應(yīng)顧客的生活方式，而且構(gòu)建了顧客社區(qū)。小米的前半部分是學(xué)習(xí)蘋果，后半部分是超越蘋果的。
(3)蘋果的業(yè)務(wù)擴(kuò)展：圍繞顧客數(shù)字生活方式提供解決方案
iPod、iPhone模式不是偶然的，是喬布斯對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顧客生活方式的思考。管理智慧曾經(jīng)編輯了一篇文章：喬布斯最重要的70分鐘訪談，那里面有1995年喬布斯的思考。后來的蘋果模式是從這個(gè)思考開始的，按照喬布斯的話，蘋果要圍繞著數(shù)字?jǐn)?shù)字生活方式為顧客提供整體解決方案。
我用一張圖來展示喬布斯的思考，估且稱作“十字模式”：
蘋果是深刻理解消費(fèi)者在數(shù)字時(shí)代的生活方式的。十字的縱軸是蘋果的系列終端設(shè)備及其解決方案，它是可以不斷延伸的，并且各個(gè)設(shè)備之間互通互聯(lián);橫軸的一端是統(tǒng)一的系統(tǒng)軟件，應(yīng)用軟件是在此基礎(chǔ)上衍生的，另一端是電腦和服務(wù)中心。喬布斯認(rèn)為，電腦是不可或缺的，是數(shù)字時(shí)代的處理中心，而不是一個(gè)簡單的工具，因?yàn)榻K端設(shè)備上的大量信息需要集中處理。在集中處理之后，通過云服務(wù)和蘋果體驗(yàn)店完成閉環(huán)的020的完整服務(wù)。
可以做個(gè)簡單的想象：您陪著家人去游玩，隨手用iPhone拍了很多照片，回到家您很容易就把它下載到iMac上，用方便的軟件編輯成冊，然后發(fā)到蘋果云服務(wù)中心，那邊就可以在幫您制作精美影集，然后快遞給您，或者您順便路過蘋果體驗(yàn)店自取。
這就是蘋果的商業(yè)模式。
這種模式的力量通過一個(gè)事例可以體會(huì)到：當(dāng)蘋果宣布將推出iWatch時(shí)，美國金融分析師在研究報(bào)告中是這樣寫的，“如果有3%iPhone用戶購買了這款產(chǎn)品，蘋果銷售收入將增加23億美金，如果購買率達(dá)到8%，則是57億美金”。
換一個(gè)角度解釋：蘋果有一個(gè)忠實(shí)顧客，并能圍繞這個(gè)顧客的生活方式提供1萬元的價(jià)值，蘋果的銷售收入就是1萬;如果是1萬顧客，銷售收入就變成了1億;如果是1億顧客呢?如果圍繞每個(gè)顧客的生活方式提供10萬元價(jià)值呢?
而這種模式的價(jià)值在于，您不一定做成蘋果(這絕對是小概率事件)，但您可以做成蘋果模式：您可以只為1000人服務(wù)，您可以只為這群顧客的生活方式的某個(gè)部分提供服務(wù)，哪怕只有1000元的價(jià)值，您也是一個(gè)100萬銷售規(guī)模的企業(yè);只要您能深刻理解這群顧客，建立與他們的強(qiáng)關(guān)系，順應(yīng)他們的生活方式做貼合的服務(wù)，您就能持續(xù);然后您可以試著為2000人或更多人服務(wù)，或者就為1000人多服務(wù)一點(diǎn)，您就可以成長，而這種成長是可持續(xù)的。
小米就是這么做的。所以我說，小米有大企業(yè)的未來，但有小企業(yè)的靈魂。很多人都沒看懂小米的成長之道，跟著去喊七字訣或參與感，學(xué)了皮毛。蘋果和小米回到了企業(yè)的本源去思考，那就是：您是為誰做哪些服務(wù)的。
很多傳統(tǒng)企業(yè)賣了幾千萬、幾億、甚至百億千億的產(chǎn)品，但不知道是賣給誰了，不知道顧客為什么買或不買;除了是買賣雙方，企業(yè)根本和顧客沒有任何關(guān)系。企業(yè)的顧客基礎(chǔ)是不牢靠的，業(yè)務(wù)規(guī)模也就失去了戰(zhàn)略意義，非常容易被顛覆。
(4)蘋果的競爭戰(zhàn)略：從非顧客開始建立關(guān)系，屏蔽競爭對手
接下來的問題就是，蘋果是如何構(gòu)建這個(gè)帝國的?如果只是講清楚蘋果模式，還欠缺了一點(diǎn)，那就是它已經(jīng)是個(gè)巨無霸的企業(yè)，我們怎么學(xué)?所以，理解了蘋果模式，還要理解蘋果是如何從小到大逐步構(gòu)建這個(gè)模式并顛覆強(qiáng)大競爭對手的。
最初的蘋果是這個(gè)行業(yè)的弱者，計(jì)算機(jī)領(lǐng)域有IBM和微軟，手機(jī)領(lǐng)域有諾基亞和三星，這些企業(yè)都是各自領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，資源條件遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于蘋果。蘋果并沒有一上來就選擇與這些競爭對手針鋒相對，而是從這些企業(yè)的“非顧客”開始構(gòu)建;在產(chǎn)品線上，也不是一上來就推出一系列產(chǎn)品，而是逐步延伸。
后面我專門寫文章來講解產(chǎn)品線戰(zhàn)略。先說一句，很多人極度贊賞蘋果和小米的單產(chǎn)品戰(zhàn)略，其實(shí)這是表象。產(chǎn)品線策略是競爭戰(zhàn)略中的一部分，當(dāng)年諾基亞和三星都是靠多產(chǎn)品、快更替的產(chǎn)品策略打敗摩托羅拉的，后來的蘋果靠單產(chǎn)品打敗諾基亞，但三星仍然是靠多產(chǎn)品策略跟進(jìn)蘋果的。所以，并不是單產(chǎn)品或多產(chǎn)品策略的高下，而是在競爭格局中思考戰(zhàn)略，然后做出產(chǎn)品線策略的選擇。
先概要談一下，如何從“非顧客”開始構(gòu)建戰(zhàn)略。這是以弱勝強(qiáng)的最有效招數(shù)，小米也是這么做的。
從源頭開始說起。喬布斯把斯考利從百事可樂挖到蘋果，那句名言被渲染得很有娛樂色彩，“您是想賣一輩子糖水，還是與我一起改變世界”。于是，斯考利進(jìn)入蘋果，但發(fā)現(xiàn)喬布斯是個(gè)技術(shù)狂徒，對顧客不管不顧。
蘋果衰敗，喬布斯被迫出走，從此對斯考利懷恨在心，但喬布斯終究還是悟透了斯考利的理念：技術(shù)或產(chǎn)品上的成功永遠(yuǎn)是一時(shí)的，基于顧客的成功才是可持續(xù)的。斯考利懂顧客，但不懂?dāng)?shù)字技術(shù);喬布斯懂?dāng)?shù)字技術(shù)，但早年不懂顧客;所以二者皆失敗。而重回蘋果的喬布斯，打通了技術(shù)和顧客，把技術(shù)放到顧客的生活方式上去提供解決方案，把營銷放到顧客的價(jià)值觀上去建立品牌，至此蘋果一飛沖天。
蘋果的十字模式是“非顧客” 開始的，然后不斷地影響和發(fā)展顧客。喬布斯重回蘋果時(shí)，蘋果經(jīng)營困難，頗有些積重難返。喬布斯的iPod、iPhone都是避開了最強(qiáng)大的競爭對手，從“非顧客——那些還沒有成為主流消費(fèi)群體的年輕人”開始，培育顧客。
這是從斯考利那學(xué)的。百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂，一直不得其法。百事做大瓶裝、做性價(jià)比、做品牌營銷，可口可樂都很容易跟進(jìn)，然后利用強(qiáng)大的先發(fā)優(yōu)勢戰(zhàn)而勝之。戰(zhàn)略學(xué)上有一個(gè)定律：領(lǐng)先者若想保持優(yōu)勢，最有效的方式不是創(chuàng)新，而是跟隨挑戰(zhàn)者的策略，讓挑戰(zhàn)者永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)超越。所以，用簡單招數(shù)是不可能以弱勝強(qiáng)的，除非領(lǐng)先者自取滅亡。
最后斯考利帶領(lǐng)百事可樂從“非顧客”入手，圍繞非主流消費(fèi)群體——年輕人，開始提供解決方案——更甜更多氣泡的可樂，開始順應(yīng)年輕人的價(jià)值觀建立品牌——激情一代。隨著“非顧客”逐漸成為主流消費(fèi)群體，百事才真正與可口可樂鼎足而立。
其中的道理，我后面再單獨(dú)著文章詳述。
喬布斯看明白這個(gè)道理，繞開強(qiáng)大競爭對手，從“非顧客”開始培育品牌。雷軍也看明白這個(gè)道理，同樣繞開強(qiáng)大的蘋果和三星，從“非顧客”開始——不是低消費(fèi)的人，而是年輕人——開始培育品牌。這個(gè)后勁是強(qiáng)大的，這些顧客在消費(fèi)的初期就認(rèn)識了蘋果或小米，而且只知道蘋果或小米，只要蘋果或小米能滿足他們的生活方式和價(jià)值觀，競爭對手就被屏蔽在外。
低消費(fèi)群體和年輕人是兩個(gè)截然不同的概念。低消費(fèi)群體是指沒有消費(fèi)增長潛力的群體;而年輕人是現(xiàn)階段消費(fèi)能力較弱，但未來有強(qiáng)大增長潛力的群體。隨著年輕人成為主流消費(fèi)群體，小米會(huì)像蘋果一樣，有機(jī)會(huì)跟隨顧客同步成長。
2.小米對蘋果的模仿與超越
我前邊講過，因其重要，再重復(fù)一遍：當(dāng)您決定進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，一定要首先看透領(lǐng)先者的模式，然后想辦法超越，無法超越就往死里模仿。當(dāng)然，是模仿模式及原理，而不是模仿招數(shù)。
雷軍先生顯然看透了蘋果模式，然后模仿過來，并指向蘋果和三星的非顧客。蘋果對技術(shù)的理解和布局，以及技術(shù)與顧客生活方式的結(jié)合上，是小米無法比擬的;但小米在構(gòu)建顧客關(guān)系上超越了蘋果。蘋果還停留在品牌和粉絲的概念上，小米已經(jīng)在構(gòu)建顧客社區(qū)，并在社區(qū)中建立與顧客的一體化關(guān)系。
(1)小米的業(yè)務(wù)模式
小米是完全按照蘋果模式來構(gòu)建的，圖示如下：
與蘋果對照，小米現(xiàn)在缺的就是數(shù)字處理中心：計(jì)算機(jī)。我猜想這只是小米戰(zhàn)略布局的次序而已?，F(xiàn)階段，小米的重心是兩個(gè)：其一是構(gòu)建顧客社區(qū)，這是根基所在。所以，小米花大力氣發(fā)展小米網(wǎng)和同城會(huì)，從開始布局小米之家和云服務(wù)(盡管還很弱，但在發(fā)展中)。其二，是沿著顧客數(shù)字生活方式延伸終端設(shè)備及解決方案，并把產(chǎn)品線的短期延伸重點(diǎn)指向?qū)鹘y(tǒng)廠商的替代。因?yàn)閲鴥?nèi)市場上的傳統(tǒng)廠商缺少新思維，更容易攻擊，例如電視或智能家居中的設(shè)備。當(dāng)這兩塊業(yè)務(wù)的根基進(jìn)一步穩(wěn)健，小米一定會(huì)進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，將目標(biāo)對準(zhǔn)聯(lián)想，從而構(gòu)建完整的數(shù)字生活方式的解決方案，形成類似蘋果的十字模式。
一個(gè)投行的朋友問我，隨著智能手機(jī)換機(jī)潮的臺風(fēng)漸弱，小米的發(fā)展?jié)摿κ欠竦酱藶橹沽?我說您想象吧，米柚現(xiàn)在有6500萬用戶，用前邊講過的蘋果邏輯來計(jì)算，如果它每年能為每個(gè)顧客提供1萬人民幣的價(jià)值，就是6500億人民幣的年銷售額，就是現(xiàn)在的10倍。若進(jìn)一步增加顧客和延伸服務(wù)呢?
要知道，蘋果的市值是5000億美金，小米才300億美金而已。人們對蘋果的贊嘆不是iPod、iPhone、iWatch，而是您不知道他還會(huì)創(chuàng)造和顛覆什么。蘋果有非常多的機(jī)會(huì)圍繞顧客的數(shù)字生活方式去整合技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行延伸。
小米也一樣。而且小米更厲害的，是認(rèn)識到構(gòu)建顧客社區(qū)的價(jià)值，這將讓小米具有堅(jiān)實(shí)的顧客基礎(chǔ)。
按照這個(gè)理解，雷軍先生比楊元慶先生所謀更大。楊元慶先生已經(jīng)超越一大批同行，提出PC+的概念，但那仍然停留在產(chǎn)品和產(chǎn)品線的思考上，而不是圍繞顧客的數(shù)字生活方式提供系統(tǒng)解決方案。
因?yàn)閼?zhàn)略著眼點(diǎn)的不同，華為沒能在手機(jī)領(lǐng)域阻擋小米，康佳或創(chuàng)維能夠在電視領(lǐng)域、聯(lián)想能夠在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、海爾能夠在智能家居領(lǐng)域阻擋小米的腳步嗎?
(2)小米的戰(zhàn)略重心：構(gòu)建顧客社區(qū)
木訥的雷軍先生自嘲是“臺風(fēng)口的豬”，很多人忘記，我們還有一句老話，扮豬吃老虎。我是替海爾、聯(lián)想、格力、創(chuàng)維這樣的傳統(tǒng)品牌擔(dān)心的。但這些企業(yè)畢竟根基在哪，只要及時(shí)轉(zhuǎn)變，完全可以傲立潮頭，避免諾基亞或柯達(dá)這樣的慘淡結(jié)局。
雷軍先生或許是中國企業(yè)家中少數(shù)的悟道者之一。他明白要?jiǎng)?chuàng)造顧客，而且超越了品牌、口碑和粉絲經(jīng)濟(jì)的層面，著力在構(gòu)建顧客社區(qū)，在社區(qū)中構(gòu)建企業(yè)與顧客的一體化關(guān)系，進(jìn)而把競爭對手屏蔽在社區(qū)之外。這是我說的，小米超越蘋果的地方。
您說您的產(chǎn)品好，會(huì)有人聽得見嗎?會(huì)有人理您嗎?小米從來都不是最好的手機(jī)，我相信，華為等企業(yè)可以把手機(jī)做到比小米還好、價(jià)格還便宜，但小米社區(qū)的顧客會(huì)去看華為一眼嗎?
波特先生講，戰(zhàn)略思考的要害在于找到成敗的關(guān)鍵點(diǎn)來構(gòu)建壁壘。小米的戰(zhàn)略壁壘不是構(gòu)建在手機(jī)上，也不是米柚上，這些都是手段而已，而是在顧客社區(qū)上。
現(xiàn)在不是互聯(lián)網(wǎng)營銷或電子商務(wù)時(shí)代，而是社區(qū)商務(wù)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)只是社區(qū)的一個(gè)部分。營銷的根本不是影響顧客，而是構(gòu)建顧客社區(qū)。所以小米沒有停留在電子商務(wù)和小米網(wǎng)上，而是堅(jiān)決地走向線下，構(gòu)建同城會(huì)和小米之家。
很多企業(yè)都不理解，還在表面上去炒作互聯(lián)網(wǎng)思維之類。小米算是樹立了一個(gè)標(biāo)桿。而且小米的價(jià)值在于，小企業(yè)一樣可以學(xué)，甚至夫妻店都可以，您完全可以專注地建立一座樓宇、一個(gè)小區(qū)、一個(gè)學(xué)?；蛞粋€(gè)村莊的人的社區(qū)，為他們提供解決方案。
到底什么叫社區(qū)商務(wù)?如何構(gòu)建社區(qū)?如何理解顧客?如何洞察顧客生活方式?如何在競爭格局中尋找市場切入點(diǎn)?等等。我會(huì)在后面通過小米模式的深入剖析，以及其他行業(yè)的企業(yè)案例，來向朋友們匯報(bào)。
欲知詳情，且聽下回分解。
有急切的朋友，請來我們的訓(xùn)練營，聽我們的深入闡述，并一起討論“您的企業(yè)如何學(xué)習(xí)小米模式”。請?jiān)?，我做了個(gè)廣告?？吹胶芏喑錆M渴望的求知者被誤入歧途，我常常“很憤青”。企業(yè)需要正確的理論來指引方向，照亮未來。培訓(xùn)首先是一種責(zé)任，而不是一門生意。
