從必參加到避開，劉強東對早會態(tài)度轉變的背后是京東在發(fā)展壯大中逐步走上制度管理之路。
京東創(chuàng)始人劉強東不只是習慣早會，更是熱衷早會的企業(yè)家。
多年來，只要沒有出差，劉強東必定會在早晨8點30分準時到公司，與近百名京東管理人員一起開早會。在10~30分鐘的會議上，劉強東能夠快速就各方提出的問題做出決策。
因為太過快速，曾有人形容京東早會“肅殺氣氛令人戰(zhàn)栗”。
“每天8點半準時開始，有時候還早點兒，會議室的時鐘快了幾分鐘。其實也沒那么嚴肅，就是一個很高效的工作場合。當然他一直都是雷厲風行。”一位長期參與早會的京東高管說。
“在與他(劉強東)的高管團隊溝通時，他們告訴我，公司每天都開例會，這么小的公司每天開例會很不容易。”也正是這一點，一定程度上打動了京東的早期投資人——今日資本的創(chuàng)始人徐新。
減少參與度
不過，如今作為掌權者的劉強東已經(jīng)開始減少對早會的參與度。有評價說，對于他這樣即使多次融資稀釋股權，都能牢牢占據(jù)超過八成投票權的高控制型人物，主動有意遠離公司管理，并不是一件容易的事情。
但放權是劉強東不得不做出的改變。他曾告訴高管們：“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗。”
相比個人英雄主義，如今的劉強東必須依靠組織的力量、系統(tǒng)的嚴密來管理京東。在此期間，京東持續(xù)十年高速增長，已然成為一家電商龐然大物：2013年的GMV(成交總額)為1255億元人民幣，2013年的總凈收入為693億元人民幣，截至2014年3月SKU(庫存量單位)達到4020萬。
而放權最好的方式是離開公司。2013年，劉強東最終下定決心暫別公司，開啟美國“充電”之行。
相比2012年春節(jié)前后在哈佛商學院學習了40多天，這一次的劉強東“消失”更為徹底，2013年5~6月大部分時間都在國外學習，連京東“6·18十周年大促”這么重要的事情都沒有現(xiàn)身，可以說決心非常徹底。2013年7月短暫在京東開放平臺合作伙伴大會上出現(xiàn)后，2013年8月他又去了美國，在哥倫比亞大學游學，其間大概有4個月，完全沒有回國。有消息稱，去了美國的劉強東換了電話號碼，連國內(nèi)的高管都聯(lián)系不上他，郵件則是唯一的溝通方式。
淡不出的“現(xiàn)場感”
然而，淡出并不是容易的事。業(yè)內(nèi)流傳這樣的段子，一天早會，有同事剛宣布一項產(chǎn)品將上線，電話里就突然傳出劉強東的聲音，他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細節(jié)需要改進，并要求立即落實!在座所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會聽早會。
對此，京東集團副總裁李曦解釋道，“劉總去年5月份出去的一個多月，有過一兩次是通過電話參加早會的，有些重要的事，他還是想通過電話和大家講一下。但8月份之后的4個月里，他就完全沒再參加過早會。”
公司組織機構調(diào)整、獲得騰訊入股及并購騰訊電商，成功登陸資本市場……“充電”歸來的劉強東迅速完成了幾件大事，與此同時，他的身影再次出現(xiàn)在京東的早會上。
只不過，今年4月份的架構調(diào)整后，京東的早會被拆分成兩個時段：8點20分，各大業(yè)務板塊的高管負責人向劉強東進行直接匯報;8點40分，是京東最大業(yè)務——京東商城的內(nèi)部早會，劉強東已經(jīng)不再參加。不過，例外也有，如果京東商城的主要負責人都出差了，劉強東也樂于在這個時段的早會上“客串”一回主持人。
而這背后，事無巨細的劉強東之所以能放手，一個重要前提是他已經(jīng)完成了京東的CXO層面的人才布局。
2009年，京東進入快速發(fā)展期，他曾給予旗下高管們充分的財權、人事權，并且“只看結果，不管過程”。2011年開始，劉強東陸續(xù)引入COO沈皓瑜、CMO藍燁、CHO隆雨等CXO。
據(jù)了解，當年在銀豐大廈，劉強東每天在辦公室巡場，看看大家的工作狀態(tài)，問問銷售數(shù)據(jù)，每個采銷戰(zhàn)術的制定他都參與。但自從京東搬到北辰世紀中心之后，隨著CXO逐一到位之后，他幾乎不過問具體業(yè)務了。
但是慣性強大，他有時候又會自然而然地插手具體業(yè)務，甚至有點瑣碎。比如，三八節(jié)的早會上，他會關心是否給女員工準備了禮物;再比如，最近華南區(qū)域下雨比較多，他還會在早會上關心倉庫排查是否做好，叮囑各地進入雨季之前，一定要檢查好下水通道。
中國式早會
過去三十年中，中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，中國企業(yè)飛速成長，在此時期，中國企業(yè)(包括民營企業(yè))首要解決的是快速發(fā)展的問題，很難有企業(yè)拿出大量精力投入到流程制度規(guī)劃上，而且市場瞬息萬變，很難建立一個包羅萬象的流程制度，即使制定了流程，也很難包括所有情形所有因素。
但是，管理跟不上又可能導致企業(yè)崩盤。正是在這種兩難中，阿里巴巴、三一重工、中國平安等企業(yè)開始萌芽適應性極強的管理方法、管理制度。
它們既沒有走向一些跨國公司以正規(guī)之名的文牘主義，也避免了鄭百文式的快速發(fā)展下的管理崩潰。
早餐會制度就是內(nèi)生于中國企業(yè)、適應中國經(jīng)濟發(fā)展形勢的管理制度。
“一日之計在于晨”，并非每一位企業(yè)家都愿意數(shù)年一日地堅持開早會。去年轟轟烈烈宣布退休的馬云就曾經(jīng)說，“不希望七八十歲還在公司開早會，因為這樣的人生沒有什么意義。”
從傳聲筒到協(xié)調(diào)機制
在京東集團，每一天的工作從早會開始。
早上8點30分，京東集團的所有CXO、負責各個板塊的VP和部分業(yè)務總監(jiān)都會準時進入會議室，與此同時，京東分別位于北京、上海、沈陽、成都、武漢、廣州和西安七個大區(qū)的區(qū)總和關鍵業(yè)務負責人，以及位于江蘇宿遷的客服中心負責人都會以視頻會議的形式參加早會。
在京東的管理層看來，早會制度意味著高效。
去年4月份，浙江江蘇地區(qū)確診了幾例禽流感病例。此前在北京親歷了2003年非典的劉強東對于大規(guī)模傳染性疾病至今仍心有余悸。
為此，當天的早會上，創(chuàng)始人劉強東的工作重點放在傳達如何防御禽流感上，他還親自列了10多條要求，甚至細化到各地財務必須提前取出一些現(xiàn)金，如果有員工感染禽流感，第一時間能夠有財務保證。而集團早會一結束，各高管回去以后的第一件事情就是向剛上班的員工準確地傳達好這方面的信息。
“從8點半到9點半，整個集團上上下下就全部了解清楚了。這是一個特別方便和高效的平臺，公司領導層的決策和需要實施的規(guī)定通過這個平臺特別迅速地發(fā)布下去，各地遇到什么特殊情況、需要總部支持的，也可以迅速得以解決。”有京東方面的高管說。
對此，上海交通大學安泰經(jīng)濟與管理學院院長助理唐寧玉分析：“在組織架構上，當企業(yè)部門化之后，部門之間溝通就沒有那么密切了，很多管理者可能集中關注于自己分管的部門，對其他部門不太了解。”她指出，“部門化之后，企業(yè)需要整合，早會就是整合的一種協(xié)調(diào)機制。”
在唐寧玉看來，每天一次的整合對于外部環(huán)境變化非常快的企業(yè)而言，是非常必要的。通過每天的早會，各個部門能夠時刻對公司總體的狀況清楚地了解。“相比公司內(nèi)部系統(tǒng)或者郵件通知，早會增加了面對面的接觸，更多的互動對于溝通和情感上的信任會更有幫助，也能夠更迅速得到反饋。”
對此，京東集團副總裁李曦證實，如果有什么項目需要跨部門來商討的話，大家就會利用早晨的時間，約好在早會之后進行溝通。“早會的時候人最齊，等早會結束之后，大家就開始忙碌了。”
