導語：對于收購方來說，它們將初創(chuàng)公司與自己現(xiàn)有的業(yè)務整合在一起之后，就可以把初創(chuàng)公司的潛在影響計算在內，并尋找創(chuàng)新。
在過去的幾十年里，不斷有大公司在硅谷收購初創(chuàng)公司。最近，持續(xù)破壞的壓力迫使它們加快了收購的步伐。
然而這些收購交易的結果常常是令人失望的。
企業(yè)能夠從那些失敗的并購案例中學到什么呢?答案是，并購交易通常涉及到兩種整合策略，而具體應該采取哪種策略應取決于被收購的初創(chuàng)公司正處于生命周期的哪個階段。
創(chuàng)新組合
大多數(shù)大公司管理著三種創(chuàng)新，分別是工藝創(chuàng)新(讓現(xiàn)有的產品更優(yōu)秀)、持續(xù)創(chuàng)新(在公司現(xiàn)有的商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，創(chuàng)造新的元素)和突破性創(chuàng)新(開發(fā)以前并不存在的產品或服務)。
那些公司利用創(chuàng)新組合來管理這三種創(chuàng)新，要么內部創(chuàng)新，要么收購，要么與公司以外的資源合作。
涉及收購的五類創(chuàng)新
如果他們決定收購，大公司可以：1、購買知識產權;2、收購初創(chuàng)公司以獲得后者的研發(fā)團隊并放棄后者的產品;3、為了獲得產品而收購另一家公司的產品;4、為了獲得產品和用戶而收購一家公司;5、為了業(yè)績而收購一家公司。
硅谷——企業(yè)創(chuàng)新的搖籃
企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略合作高管前赴后繼地奔向硅谷，目的就是尋找上述的5類創(chuàng)新。為此，很多風險投資公司比如紅杉資本和安德森霍洛維茨也在不斷招募新的合伙人，以便與它們投資的初創(chuàng)公司合作。他們每年和每個季度都會積極組織活動，將財富500強企業(yè)的決策者召集在一起，目的是促成企業(yè)投資或直接收購初創(chuàng)公司。
風險投資公司非常樂于促成收購交易，就象他們愿意看到自己投資的公司IPO上市一樣，因為收購一家公司所支付的價格通常要高于被收購的公司當前的價值。對于收購方來說，這也是很有意義的，因為它們將初創(chuàng)公司與自己現(xiàn)有的業(yè)務整合在一起之后，就可以把初創(chuàng)公司的潛在影響計算在內。然而，這些估值會令正確整合被收購的公司變得更加重要。收購方通常會犯的一個錯誤是千篇一律地對待所有的收購交易。
潛在收購的目的是搜索還是執(zhí)行?
并不是所有的初創(chuàng)公司都處在相同的成熟階段。記住，初創(chuàng)公司的定義是：用來搜尋可重復和可調整的商業(yè)模式的臨時機構。(商業(yè)模式就是向客戶提供產品并以此盈利的戰(zhàn)略本身。這包括產品、客戶、經銷渠道、營收模式、如何獲得、保住和發(fā)展客戶、建立業(yè)務所需的資源和活動以及成本。)
初創(chuàng)公司是那些仍處于尋找商業(yè)模式階段的公司。如果一家公司已經發(fā)展了很長的一段時間并且正在執(zhí)行其商業(yè)模式，那它就不再是初創(chuàng)公司了，而是處于早期發(fā)展階段的公司。大公司涌向硅谷以尋找收購目標，它們收購的對象既有初創(chuàng)公司，也有已經處于早期發(fā)展階段的公司。
大公司在評估一項收購交易的合理性時，經常會忘記了初創(chuàng)公司是由正在尋找商業(yè)模式的創(chuàng)始人經營的。創(chuàng)始人們正在嘗試尋找產品、市場、營收、成本等的正確組合。他們通過一種持續(xù)性客戶發(fā)現(xiàn)機制來實現(xiàn)這一目標。
一家新公司所處的這個階段是混亂無序的和不可預測的。在這個階段，初創(chuàng)公司管理層的最終目標是找出產品/市場的切合點以及能夠調整的商業(yè)模式。這種搜尋階段是由初創(chuàng)文化推動的，初創(chuàng)文化鼓勵個人主動性和自治，并且它們創(chuàng)建了一種以共享為特點的團隊精神。后者會導致公司管理層充滿熱情和不知疲倦地尋求機遇。這是構成大公司所需的工藝、采購和規(guī)矩。
相反，已經處于早期發(fā)展階段的公司正處于執(zhí)行階段，調整公司組織構成和客戶群。雖然它們仍然具備初創(chuàng)公司的熱情，但是目標是規(guī)模。由于調整規(guī)模和執(zhí)行都需要可重復的工藝和采購模式，這些公司已經開始用組織結構圖、人力資源手冊、營收計劃、預算和各種關鍵的業(yè)績指標去整頓早期的混亂狀態(tài)。
作為收購交易的部分內容，初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人們也許也會加入收購方，通常它們會指派一名經營方面的專家來擔任首席執(zhí)行官。
預測一項收購交易的成敗
那又如何呢?誰關心潛在收購對象正在尋找商業(yè)模式還是執(zhí)行其戰(zhàn)略呢?
具有諷刺意味的是，業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略合作的高管并不是負責整合或收購事務的高管。通常它的命運是由收購方的首席技術官或經營高管來決定的。
收購交易的成功與否取決于收購方是否打算讓新收購的公司以獨立經營的方式或是將新收購的公司整合到它自己的業(yè)務中。
實際上，作出這項決定前有一個簡單的判斷標準。如果一家初創(chuàng)公司因為它擁有的知識產權和團隊而被收購，正確的戰(zhàn)略是迅速整合并將之吸收。剩下的只是圍繞公司核心業(yè)務的間接開支。
然而，如果一家初創(chuàng)公司正處于搜尋階段，而且你想獲得它的產品和用戶以便讓它能以目前的速度甚至更高的速度發(fā)展，同時將它作為一個獨立的部門來對待，然后任命初創(chuàng)公司以前的首席執(zhí)行官為獨立部門的主管。鑒于正處于這一階段的初創(chuàng)公司都很混亂，創(chuàng)新的速度取決于保留它們的文化，企業(yè)文化是由企業(yè)自治推動的。
為現(xiàn)有的首席執(zhí)行官提供政策建議，利用被收購公司的資產來加快發(fā)展。關鍵是，對于一家仍然在尋找合適的商業(yè)模式的初創(chuàng)公司來說，它們的企業(yè)流程和政策將會扼殺創(chuàng)新，讓負責創(chuàng)新的員工在初創(chuàng)公司的優(yōu)勢價值得到實現(xiàn)之前離開公司。
如果收購是以執(zhí)行的方式去進行，那么正確的做法就是整合和吸收它。將兩家公司的關鍵性能指標、工藝和流程都整合在一起。除非被收購公司的創(chuàng)始人特別喜愛原先的工藝和流程，否則可以將他調到企業(yè)創(chuàng)新團隊去。
總結
1、 企業(yè)收購方必須搞清他們收購的是什么，他們收購的目標正處于尋找商業(yè)模式還是執(zhí)行商業(yè)模式的階段?
2、 如果初創(chuàng)公司是因為它的知識產權、人才或收入而被收購，它應當迅速被整合到收購方公司中。
3、 如果初創(chuàng)公司是因為它的產品或用戶而被收購，那么可以將它作為一個獨立的部門保留下來，這有助于保留初創(chuàng)公司的文化。指派一名企業(yè)多面手去獲取收購方公司的資源;激勵計劃需要跟新收購來的公司捆綁在一起。
4、 收購方需要進行一次正式的整合。
