基哥休筆了一個月，這期間聽說京東要上市，阿里的O2O又有新動作了，于是連夜給兩位大神一起送上一份厚禮，請兩家主人笑納;本文不去評價京東先前搞的O2O，也不論證阿里的新O2O大作，也不去談這兩個平臺本身如何，就從商家的實際運用角度來看，這兩家搞O2O，做不到以下三點，咱就別再談O2O 了!
第一：產(chǎn)品要有足夠高的客單價
個人認為，那些幾十塊上百塊的服裝，快消品等就不要來湊這個熱鬧了，沒有足夠高的客單價不要來做O2O;
1：沒有足夠高的客單價，用戶沒有耐性陪你一會兒線上，一會兒線下的，我們不能忽略，時間成本對用戶來說，也是一個巨大的成本，因此不是客單價特別高的產(chǎn)品，用戶沒有那個耐性陪你玩;
2：客單價不高，意味著利潤不高?；蛟S你的利潤比很高，比如成本價10元以內(nèi)，售價五六十上百塊，雖然利潤比是上百上千，但是不好意思，你要做O2O，你所面對的競爭，不僅僅是和同行的流量之爭，同樣也是轉(zhuǎn)化率之爭，你得有足夠大的流量來面對一層又一層的轉(zhuǎn)化率。利潤比雖然很高，但是流量費用可不管你是哪個行業(yè)的，人工費用可不管你是哪個行業(yè)的;
第二：品牌要有獨特的地方
第一段也提到了，O2O是需要經(jīng)過層層的轉(zhuǎn)化率，最后才能收到消費者的錢，所以在這個轉(zhuǎn)化的過程中，除了客單價以外，品牌還需要有獨特的地方，用戶才有耐心陪你一起玩， 過去那種依靠折扣，簽到禮的轉(zhuǎn)化形式，已經(jīng)跟不上時代，說的難聽點，現(xiàn)在的停車費都要比你商家給到的東西都要貴，所以必須要有特色的地方在里面;這里包括品牌的服務特色和產(chǎn)品特色;
1：品牌的服務特色，比如說像我個人微信里提到的做衛(wèi)浴的哥們，假如他們展廳的衛(wèi)浴，只能提供摸摸看看，或者搞一個真實的衛(wèi)浴場景，這樣的品牌服務滿大街都是，用戶不會有太多的忠誠度來專門陪你一個品牌玩，因此你在轉(zhuǎn)化的過程中，就會非常的吃力;
另外一點就是，你的品牌特色服務，要符合這三個特征：用戶體驗門檻低，員工能夠快速復制，競爭對手模仿有困難
低門檻：如若加入了太多的門檻，比如需要提前交訂金等，這樣同樣會流失很多的意向客戶，對于需要通過O2O模式成交的產(chǎn)品，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上的行為，更多是信息收集行為，因此還很難談到支付方面，只有擴大流量入口，才能篩選出最后的轉(zhuǎn)化客戶。
快速復制，是指有一套很規(guī)范的提供服務機制，讓你的員工能夠很快的上手，這樣才不會增加你的人工成本，而且員工也不會因為提供服務耗費太多的時間和精力，而難以執(zhí)行下去;
競爭對手模仿有風險，就是指競爭對手不是那么容易能夠模仿你的服務，要不然其他人跟著一起學，你一樣沒有特色了!這同樣也是企業(yè)做O2O的壁壘，沒有壁壘去做O2O，就像沒有壁壘去做B2C一樣，只能拼價格戰(zhàn)。
2：產(chǎn)品特色，如若你的品牌服務沒有特色，那你的產(chǎn)品要有特色;除了像旅游，房產(chǎn)，裝修，餐飲，美容這樣的必須到現(xiàn)場體驗的產(chǎn)品以外，如服裝，3C，圖書等，就沒有特別的必要，你光賣服裝，3C，圖書，很難做O2O的。
所以，你要是想做O2O，就需要改造這些產(chǎn)品，由原來單純的賣服裝，賣3C，賣圖書，升級成一種以服務為載體的產(chǎn)品。如你來現(xiàn)場，根據(jù)你的當下需求，如結婚需求，求職需求，約會需求，職場需求，官場需求，為你量身組合一套從里到外的服飾;
如圖書，有專業(yè)的圖書服務師，幫你診斷當下的需求，更深入一些可以根據(jù)你當下遇到的難題或者情況，給予建議，然后搭配一套適合你當前的圖書;
這樣的產(chǎn)品，就不再是簡簡單單的賣單品策略，而是一套具有個性化特色的量身定制產(chǎn)品，里面有體驗，個性化等元素在里面，對用戶具有很強的到線下體驗的吸引力;并且這種產(chǎn)品模式下的O2O競爭，再也不是單純的流量競爭，產(chǎn)品價格競爭，而是各個品牌之間的服務競爭，這種競爭，對消費者是有利的，并且能夠形成良性的競爭;
第三;要有獨立的O2O運營平臺
要有獨立的O2O運營平臺，如獨立官網(wǎng)，獨立APP，獨立的天貓京東店，不要和現(xiàn)有的B2C模式混合在一起;
1：運營模式不同
B2C強調(diào)的是在線支付，O2O強調(diào)的是線上和線下的互動;因此兩種運營模式下，運營人員在線上的考核標準是不同的。
B2C的模式下，為了促進成交，運營人員會從產(chǎn)品材質(zhì)，品牌，價格，促銷等方面去做文章，促使客戶在線支付;這時候更強調(diào)的是直接成交率部分。
O2O的模式，運營人員在線上的運營標準，更多是為了說服用戶到線下去體驗，圍繞的角度更多是在品牌服務特色，或者產(chǎn)品特色上面。 這時候更加強調(diào)的是從線上到線下的進店率，還沒有到成交轉(zhuǎn)化率的部分。
2：防止利益沖突
如若同時存在B2C的情況，那負責B2C的運營人員很容易為了個人的利益而引導各個地區(qū)的O2O客戶進行在線支付，違背了O2O本地化的原則，這樣就會沖擊到本地門店原有的利益;最關鍵的是，本地門店和運營總部的財務結算會存在問題;
總部和各個門店之間的財務核算有兩個方面，一個是產(chǎn)品采銷的核算，另外一個是O2O的引流成本核算。產(chǎn)品采銷核算不沖突，仍然正常進行，沖突的是引流成本核算，比如該品牌引入了100萬費用的流量，如若同時存在B2C和O2O，那很難分清楚那些流量到了哪個模式下，這時候線下門店為了自己的利益，會逃避流量責任費用。
3：用戶的需求不同
線上用戶的喜好點和線下用戶的喜好點是不同的;線上用戶更多是追求 便宜好用，線下用戶追求更多是品質(zhì)服務;因此把兩種不同的需求混合在一起，讓用戶難以下手選擇，并且分不清楚你品牌的真實定位。
我這樣一講完，估計兩家領導頭要大了;從平臺的角度來說，兩家的O2O實現(xiàn)環(huán)境的確做的不錯，又是搞線下支付POS機，又是物流急速達，又是和便利店合作，但這些僅僅只是O2O實現(xiàn)的硬件，并不是O2O實現(xiàn)的軟件，如若不從商戶運營的角度老考慮他們的大O2O戰(zhàn)略，那我想，這盤O2O的旗也很難在繼續(xù)玩下去。
