對于2013年的增長不佳，公司的電商團(tuán)隊基本上會在總結(jié)中給出兩個解釋：一是移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，導(dǎo)致傳統(tǒng)網(wǎng)商紅利消退，公司需要進(jìn)一步投入，搶占移動電商時代的制高點。二是競爭太激烈，營銷成本上升太快，人力資源匱乏。
更專業(yè)一點的說法，則是公司投入還是不夠，無論是人力還是物力。因為互聯(lián)網(wǎng)專家們說了，電商時代是一個跑馬圈地的時代，想著盈利不可能做好電商，只有到了行業(yè)前三名才有機會盈利?？粗L篇累牘的教誨，有理有據(jù)的觀點，我們往往會深信不疑。
好與不好，其實都可以找到無數(shù)的原因。然而商業(yè)最核心的本質(zhì)，還是要看看在你從事的生意價值鏈上，這件事情本身有沒有價值。
以傳統(tǒng)百貨商為例，你隨便打開一家國內(nèi)知名百貨企業(yè)的網(wǎng)上商城，看到的網(wǎng)站無論在瀏覽結(jié)構(gòu)、分類結(jié)構(gòu)、商品和品牌結(jié)構(gòu)等方面都大同小異，看完十個以后有沒有人能記得住哪一家有什么特點?
“沒特點”在商業(yè)意義上內(nèi)涵就比較豐富了，最直觀意味著營銷費用沒辦法節(jié)省，減少費用投放流量立刻就下來了。其次就是轉(zhuǎn)化率必然欠佳，運營成本必然相對較高。因為沒有特點意味著自己都不知道該買什么，只能往上堆商品和品牌，這個動作的成本相信大家都能算出來。
其實從商業(yè)的角度來看，沒有特點的本質(zhì)問題在于沒有強勢品類。簡單而言，在傳統(tǒng)的實體店體系下，百貨企業(yè)由于歷史沿革和商圈選擇以及定位等原因，有意無意的形成了一定的強勢品類。普通消費者都知道買什么到哪個商場被滿足的可能性最大，因而每個活下來的商場都有一定品類經(jīng)營能力。在實體商業(yè)時代，一個強勢品類的形成需要很多年，這個規(guī)律在互聯(lián)網(wǎng)時代仍然適用。因此，當(dāng)你把一個在實體區(qū)域數(shù)一數(shù)二的強勢品類搬到網(wǎng)上，會發(fā)現(xiàn)它立刻不那么強勢了，銷售效果不佳，也就不敢堅持打造一個強勢品類。于是周而復(fù)始，進(jìn)入了雞肋狀態(tài)。
前進(jìn)or后退，傳統(tǒng)企業(yè)想好了?
讓我們回到“棄”還是“不棄”的問題上吧。這個問題其實答案非常明確，因為已然沒有退路。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示百家規(guī)模以上零售企業(yè)增速已經(jīng)連續(xù)兩年下降，百貨企業(yè)超過70%的企業(yè)在2013年出現(xiàn)了負(fù)增長，以目前3-4%的行業(yè)平均銷售凈利潤率來測算，即使網(wǎng)絡(luò)零售增長率回到正常的30%左右，傳統(tǒng)零售企業(yè)的安全邊際也已經(jīng)幾乎沒有了，一句話：退無可退了。
背水一戰(zhàn)在歷史上往往有些悲壯，傳統(tǒng)的零售企業(yè)從數(shù)字上看，也不得不應(yīng)該有點悲壯的心態(tài)了。尤其是以聯(lián)營制為基礎(chǔ)的百貨，一旦銷售下滑到一個臨界狀態(tài)，立即進(jìn)入供應(yīng)商用腳投票的惡性循環(huán)，絕不存在一年下滑幾個點的僥幸狀態(tài)，而是到一個臨界點后就將出現(xiàn)斷崖式的下跌。
因此，目前的選擇變得至關(guān)重要，已經(jīng)沒有足夠的試錯時間了。
從北美幾十年商業(yè)興衰歷史來看，成功和失敗幾乎都可以歸因于核心品類的演繹上。因此所有的選擇其實都要圍繞這個商業(yè)核心運營要素來進(jìn)行。
首先，重新梳理整合目前的強勢品類資源，確立突圍方向
從兵法上來看，背水一戰(zhàn)首要任務(wù)就是選擇突破方向。零售企業(yè)的突破方向一定要從已經(jīng)形成的強勢品類入手。對于強勢品類的確立，不能停留在目前的狀態(tài)下，而需要向上整合資源和供應(yīng)鏈。有一個簡單的例子可供參考：凡是在北美有生活經(jīng)驗的人往往會發(fā)現(xiàn)一個問題：同樣的蔬菜和水果，在西人開的超市中買的通常比華人超市中買的質(zhì)量好而且保存時間長，結(jié)果當(dāng)然是只要西人超市有的東西盡量在西人超市買了。筆者為此考察過物流環(huán)節(jié)，立刻就知道原因所在了：在第三方物流商那兒，西人超市的驗貨、冷鏈要求、運送時間等要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于華人超市，當(dāng)然這也意味著物流成本高。然而，筆者想說明的一點就是，如果想在互聯(lián)網(wǎng)這個大平臺上形成一定的強勢品類，一定要從商品的源頭開始，整合好供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，形成可持續(xù)運營的強勢品類的商品資源，這個資源的主要含義就是商品獨特性和性價比。
其次，重構(gòu)目前的移動、傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和實體業(yè)務(wù)
關(guān)于這個問題，筆者最大的忠告是盡量忘記O2O、全渠道之類的時髦概念，而是專心將可用的各種技術(shù)進(jìn)行有效組合，以一個正常的對待新技術(shù)和新渠道的心態(tài)和節(jié)奏去正常運營，在企業(yè)可以觸及和影響的商圈內(nèi)，形成有特點和有溫度的商業(yè)氛圍。
可以考慮的一個策略是以“移動做點，互聯(lián)網(wǎng)做線，實體店做面”，具體解釋一下：
“移動做點”。移動端作為一個未來信息和客流的主要入口，肯定不能放棄。之所以強調(diào)移動端“做點”，原因一方面因為移動設(shè)備的屏幕和瀏覽特點所決定，另一個核心原因是移動端要求的品類更加“聚焦、極致”，甚至要體現(xiàn)到單品程度。移動端運營的目標(biāo)就是成為一個可以依靠口碑和社交網(wǎng)絡(luò)自推廣的入口，當(dāng)然起步階段的推廣必不可少，但不能再重蹈傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)商城時代的覆轍。
“互聯(lián)網(wǎng)做面”。因為已經(jīng)有幾年的運營基礎(chǔ)，只是因為沒有特點而已。因此要做的工作，就是圍繞選擇好的強勢品類重新組合調(diào)整，對上支持移動端的運營，對下提煉實體門店的商品組合特點，以及擴(kuò)大實體門店的覆蓋范圍，滿足部分顧客的網(wǎng)絡(luò)購物需求。在這個運營思想的指導(dǎo)下，可以大幅的裁減產(chǎn)傳統(tǒng)電商的投入，用于移動端投資。
“實體店做面”。這個很好理解，光依靠強勢品類不能成為一個百貨商場，而是需要一個豐滿的圍繞強勢品類的商品和品牌組合。同時，這個“面”深層次的含義就是要成為上面兩個經(jīng)營層次的堅實基礎(chǔ)。這其中既包含向上整合供應(yīng)鏈的運營動作，也包括對商品進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)化這樣的常規(guī)動作，以及將新技術(shù)融合到目前的實體業(yè)務(wù)中，能夠讓消費者方便的在實體、移動和互聯(lián)網(wǎng)三個經(jīng)營層面上隨意跳轉(zhuǎn)。這個內(nèi)容比較復(fù)雜，筆者會另行撰文描述。
最后也是最重要的：堅持
從古到今，商業(yè)沒有神話，貴在堅持。當(dāng)然，前提是要堅持做正確的事情。不要看到眼花繚亂的東西就放棄了自己正確的方向。尤其是在強勢品類的打造上，沒有幾年反復(fù)的強化和演繹，幾乎是不可能形成的。
