文/金錯(cuò)刀 來(lái)自微信號(hào)：ijincuodao
這是UC創(chuàng)始人何小鵬在創(chuàng)新派主辦PMx沙龍上的一次主題演講，從產(chǎn)品經(jīng)理的角度深度挖掘了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的那些坑，很干貨，也很毀三觀(guān)：
1、權(quán)威跟經(jīng)驗(yàn)不靠譜。
2、先超后抄不靠譜。
3、極客用戶(hù)也不太靠譜。
4、光看數(shù)據(jù)不靠譜。
5、單點(diǎn)的專(zhuān)注不靠譜。
在波詭云譎的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新戰(zhàn)場(chǎng)，什么才是靠譜的創(chuàng)新武器?
口述：何小鵬 UC優(yōu)視創(chuàng)始人、總裁
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的那些坑，實(shí)際上是UC和很多公司在過(guò)去所犯的一些錯(cuò)誤。有些坑，我們甚至跌倒不止一次。今天與大家分享，就是讓大家多知道一些可能會(huì)可能會(huì)碰到的坑，能夠在將來(lái)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中少走一些彎路。但是在公司不斷探索、創(chuàng)新的路上，我相信所有的人都要不斷學(xué)習(xí)，沒(méi)有老師，只有共同學(xué)習(xí)者。
坑一：權(quán)威跟經(jīng)驗(yàn)都不靠譜。
在做產(chǎn)品之前，很多人首先會(huì)問(wèn)旁邊的人，特別是他們相信的人，到底該怎么去做，或者現(xiàn)在的想法對(duì)不對(duì)。實(shí)際上，別人對(duì)你的認(rèn)可和不認(rèn)可都有可能存在，這是很正常的。UC創(chuàng)業(yè)早期，丁磊、雷軍給我們很多建議，投資人也出謀劃策，甚至包括其他公司的創(chuàng)始人也給我們建議?，F(xiàn)在看來(lái)，沒(méi)有一個(gè)建議是真正完全正確的。這么多年下來(lái)，我記得最清楚的是IDG的投資人楊飛，當(dāng)時(shí)他給我提出一個(gè)設(shè)想，他說(shuō)我們將來(lái)的初步商業(yè)模式應(yīng)該是類(lèi)似“hao 123”。那時(shí)UC瀏覽器上面根本沒(méi)有導(dǎo)航。過(guò)了若干年，我再回想起來(lái)，覺(jué)得他這句話(huà)很正確，這件事讓我印象深刻。
實(shí)際上，所有過(guò)來(lái)人的經(jīng)驗(yàn)都是建立在他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，但他在新的經(jīng)驗(yàn)上能不能一直保持正確?我想很有可能不是對(duì)的。UC內(nèi)部有很多產(chǎn)品經(jīng)理直接向我匯報(bào)，我最怕產(chǎn)品經(jīng)理什么?就是我跟他們講過(guò)我的一些思路、想法之后，我會(huì)堅(jiān)定地帶著他們做下去，但是半年之后他們很可能已經(jīng)改道。也就是說(shuō)一個(gè)人再有經(jīng)驗(yàn)都需要變化，就像剛才金錯(cuò)刀講的雷軍一樣。雷總創(chuàng)辦小米之后，所采用的打法與金山時(shí)代完全不一樣，以前有KPI，現(xiàn)在沒(méi)了;以前他們經(jīng)常開(kāi)會(huì)，現(xiàn)在變少了。上星期我碰到雷總，我第一句話(huà)就說(shuō)，你做小米那么成功，怎么看起來(lái)還更加年輕。因?yàn)樵缜敖鹕缴鲜械臅r(shí)候，雷總特別瘦，臉色非常蒼白;但他現(xiàn)在真的越顯年輕，更精神，然后我說(shuō)我老了，雷總趴過(guò)來(lái)看了看我的頭發(fā)，說(shuō)白頭發(fā)確實(shí)多了很多。實(shí)際上我的年紀(jì)比大家想象的要大很多，我今年快40了。
我給大家分享一些經(jīng)驗(yàn)、權(quán)威上的具體案例。過(guò)去我們把一個(gè)產(chǎn)品分為三塊，用戶(hù)產(chǎn)品、商業(yè)化產(chǎn)品和渠道性質(zhì)的產(chǎn)品。不是所有產(chǎn)品都可以劃分成三塊，但至少有用戶(hù)產(chǎn)品和商業(yè)化產(chǎn)品，少數(shù)產(chǎn)品完全沒(méi)有商業(yè)化能力，但它可以從用戶(hù)產(chǎn)品跳到下一個(gè)商業(yè)化產(chǎn)品。過(guò)去我們所做的創(chuàng)新，就是做出不一樣的東西，能夠得到更多用戶(hù)的認(rèn)同。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很弱，或者這個(gè)行業(yè)還沒(méi)有其他人在做，并且你能夠?qū)嵤┫氯?，那么這就是一種創(chuàng)新，它能取得一定的成功。
2004年我們創(chuàng)辦UC，早期在用戶(hù)產(chǎn)品跟渠道產(chǎn)品做了很大不同。當(dāng)時(shí)想法很簡(jiǎn)單，因?yàn)槭謾C(jī)上的瀏覽器不好用。當(dāng)時(shí)我坐在馬桶上覺(jué)得手機(jī)上網(wǎng)很慢，所以就希望把速度升上去，并把流量降下來(lái)。這本來(lái)是一件非常簡(jiǎn)單的事情，后來(lái)我們做下去發(fā)現(xiàn)內(nèi)置瀏覽器不是這種做法，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有Oprea和Oprea Mini。在渠道產(chǎn)品上，實(shí)際上UC走了很多彎路，但用數(shù)據(jù)來(lái)證明很有價(jià)值，我們把導(dǎo)航網(wǎng)站放到UC上，通過(guò)流量對(duì)換，比如我們給別人帶去多少流量，別人給我們帶來(lái)多少流量，這就是一個(gè)渠道產(chǎn)品的雛形。這些流量有什么效果呢?當(dāng)時(shí)UC一年的渠道費(fèi)用僅有100萬(wàn)，它促使UC在不太花錢(qián)的情況下，使渠道產(chǎn)品有極大的提升。
有很多公司，在用戶(hù)產(chǎn)品、渠道產(chǎn)品和商業(yè)化產(chǎn)品上，他們都在做類(lèi)似的變化。以360為例，先看他的商業(yè)化產(chǎn)品，360推出360搜索，360搜索的一個(gè)攻擊要點(diǎn)是安全問(wèn)題，與醫(yī)療有關(guān)。從360的角度來(lái)看，他想攻擊對(duì)方的盈利模式。如果百度、甚至中國(guó)所有搜索團(tuán)隊(duì)都不把醫(yī)療來(lái)作為收入主體的話(huà)，百度收入將大跌45%，這是一個(gè)很大的跌幅。反正360在搜索上一無(wú)所有，他朝這點(diǎn)猛烈進(jìn)攻，百度沒(méi)辦法照360一樣去做，只能加強(qiáng)與官方之間的合作。
360還在做一件事情，無(wú)論在PC還是手機(jī)上，如果他沒(méi)想好怎么做產(chǎn)品，或者產(chǎn)品如何做出差異化，他們都會(huì)強(qiáng)勢(shì)控制渠道。大家回想一下，360在PC和手機(jī)上是不是都在控制渠道?去年年初他開(kāi)始控制手機(jī)渠道，目前來(lái)看效果還不錯(cuò)。但今天360在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的渠道控制力方面，已經(jīng)遠(yuǎn)不如PC端，PC上最高可以達(dá)到80%以上，手機(jī)上最多只有30%。2013年下半年，百度、阿里、騰訊都開(kāi)始控制移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的渠道。
什么是最好的方式?我有信心對(duì)所有創(chuàng)業(yè)者說(shuō)，如果你的用戶(hù)和產(chǎn)品能做到“1”，把這個(gè)“1”立住，我覺(jué)得后面都是“0”，這才是最好的辦法。如果你的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品短期內(nèi)不能把“1”做到極致，或者還不能完全立住的時(shí)候，我建議在渠道產(chǎn)品上也要進(jìn)行一定程度的爭(zhēng)搶?zhuān)苁鼓憔C合實(shí)力更強(qiáng)。
有多少人能連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功?這種人真的很少，美團(tuán)CEO王興算一個(gè)。實(shí)際上無(wú)論是第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者還是第二代，都很難形成創(chuàng)新的持續(xù)，其中重要的一點(diǎn)就是經(jīng)驗(yàn)跟權(quán)威。UC曾做過(guò)一個(gè)叫UC樂(lè)園的社區(qū)，它是在塞班年代做的，但它并沒(méi)有成功。其中一個(gè)很重要的原因是：當(dāng)時(shí)我們更多停留在頁(yè)面端的經(jīng)驗(yàn)，太迷信頁(yè)面端的能力。所以對(duì)于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)跟權(quán)威，我們既要聽(tīng)，但又不能全信，要在實(shí)施過(guò)程中不斷變化。
坑2：“先抄后超”不靠譜。
很多人都知道兩倍理論，也就是如果你的產(chǎn)品收費(fèi)，你必須比別人便宜一半，或者比別人好一倍，這樣你才能形成足夠的差異化。換一個(gè)角度，就叫先抄后超，最開(kāi)始我在騰訊內(nèi)部培訓(xùn)的PPT里面看到這句話(huà)，就是先抄襲再超越，實(shí)際上很多互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)無(wú)意識(shí)去做。如果你問(wèn)他接下來(lái)打算怎么做，他會(huì)告訴你他還沒(méi)想清楚，同時(shí)說(shuō)會(huì)先做成和誰(shuí)差不多。記住，這已經(jīng)犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤。先抄襲后超越，更多的是對(duì)一些平臺(tái)級(jí)的公司，或者有強(qiáng)大的渠道和商業(yè)推動(dòng)的公司而言。小公司如果這樣做，最后會(huì)形成一個(gè)突出的特點(diǎn)，就是后期產(chǎn)品經(jīng)理更多地去思考如何對(duì)產(chǎn)品優(yōu)化，修改一些小的細(xì)節(jié)。中大型公司可以這樣做，但對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)確實(shí)有非常大的問(wèn)題。
UC規(guī)模擴(kuò)大到500人后，我們開(kāi)始關(guān)注企業(yè)文化。很多人都不太關(guān)注文化，初創(chuàng)公司也不用關(guān)注文化，因?yàn)槟愕墓緢F(tuán)隊(duì)還不夠大。什么叫文化?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，文化就是從你身上散發(fā)的味道，你的員工會(huì)學(xué)習(xí)你的這種味道。如果從500人擴(kuò)大到2000、3000人，那就要用另外一種方式來(lái)詮釋。換一個(gè)角度來(lái)看，對(duì)于在座的產(chǎn)品經(jīng)理而言，如果一開(kāi)始就是先抄襲再超越，那么后期跟進(jìn)的所有產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品助理都會(huì)采用同樣的方法去思考問(wèn)題，不會(huì)去想如何盡量做出不同。
過(guò)去我們經(jīng)常形容互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，有三個(gè)尺度的劃分：形、神、髓。
什么是形?就是你的外形，你的看起來(lái)的界面，你的圖表，你的基礎(chǔ)的交互，你的功能。但是神就不一樣了，你的這個(gè)圖表為什么放到這里，你的這個(gè)框?yàn)槭裁捶旁谥虚g的，多少的象素，你的每一個(gè)段的漢字，或者英文的大小是多少，是用什么字體，這些是神里面所看到的，這些是用數(shù)據(jù)去指導(dǎo)的。但是最可怕的就是這個(gè)骨髓的髓，就是說(shuō)你的骨子里面是什么?如果你的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)想辦法去變化的團(tuán)隊(duì)，你在后期會(huì)非常的痛苦。
所以我想說(shuō)的就是，小團(tuán)隊(duì)如果你在先抄襲后超越的時(shí)候，你是非常難再往下一步走的。特別是我看到有很多的創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊(duì)，也許你們會(huì)有很多很多的困難說(shuō)，我實(shí)在想不到，我沒(méi)有資源，我沒(méi)有其他的優(yōu)勢(shì)，所以我只能這樣。那我特別的想建議就是說(shuō)，如果是這樣，你的成功難度是很小的實(shí)際上是。
在過(guò)去UC也投資了不少的公司，我們看到特別成功的公司，實(shí)際上他們基本上很多是不用渠道能力，他們也不用抄襲別人，他們都是在解決一個(gè)方面的重要需求。分享一個(gè)例子吧，PP助手，去年年底我們收購(gòu)了PP助手，然后我們就看他的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很夸張的事情就是，PP助手基本上沒(méi)有做過(guò)推廣，特別是付費(fèi)上的推廣。這在很多的互聯(lián)網(wǎng)公司，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司是很少有的。
坑3：極客用戶(hù)也不太靠譜。
作為產(chǎn)品經(jīng)理，我之前也犯過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題，你想找到痛點(diǎn)，你想找到不同的地方去問(wèn)誰(shuí)?問(wèn)你的非常鐵桿的粉絲用戶(hù)，這個(gè)能成功嗎?我相信就要看你的產(chǎn)品的方向。
舉幾個(gè)案例去說(shuō)一下。大概2009年的時(shí)候，我見(jiàn)了魅族的黃章，當(dāng)時(shí)是雷總引見(jiàn)的。雷總在引見(jiàn)的時(shí)候跟我說(shuō)，你要注意溝通方式，他說(shuō)他第一次跟他見(jiàn)面就吵起來(lái)了，然后叫我不要跟他對(duì)著干。然后我第一次見(jiàn)面也跟他吵起來(lái)了，因?yàn)榫褪撬蟹浅６嗟目捶ㄊ歉鷤鹘y(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理不一樣的，但是以當(dāng)年來(lái)看魅族還是相當(dāng)不錯(cuò)的。他的角度就是說(shuō)，如果你不喜歡魅族請(qǐng)滾開(kāi)，記住，不是走開(kāi)，是滾開(kāi)。如果在論壇上你不聽(tīng)他的話(huà)，他會(huì)把你踢出去。如果他覺(jué)得一個(gè)產(chǎn)品的體驗(yàn)是好的，你不認(rèn)同他，他覺(jué)得跟你沒(méi)法談。所以這當(dāng)時(shí)給我一個(gè)很重要的啟示就是，如果你是做一個(gè)小眾的產(chǎn)品，和一個(gè)相對(duì)大眾的產(chǎn)品，你的思考點(diǎn)是完全不一樣的。我相信小米實(shí)際上對(duì)于粉絲，用一個(gè)很簡(jiǎn)單的舉例就是，叫做高舉低打。而魅族在最開(kāi)始，我覺(jué)得就是舉什么打什么，這個(gè)想法還是蠻不同的實(shí)際上是。
我有一個(gè)認(rèn)識(shí)的朋友叫王子元，他做了航海家瀏覽器，以前也是UC的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最后航海家沒(méi)有做成功，他后來(lái)總結(jié)了幾個(gè)他失敗的原因。有一點(diǎn)我蠻認(rèn)同的，就是當(dāng)時(shí)我是既是朋友又是對(duì)手來(lái)看，他說(shuō)是被少數(shù)極客用戶(hù)帶到溝里面去。有很多人都聽(tīng)過(guò)一句話(huà)，就是一個(gè)事情叫做輸在格局，贏(yíng)在細(xì)節(jié)。記住，極客用戶(hù)，或者你的粉絲用戶(hù)所能夠幫助你的，是能夠讓你的細(xì)節(jié)不斷的完善，不斷的細(xì)化，但是他一定不知道你將來(lái)的方向是什么，你的格局是什么，你將來(lái)的道路該是怎么走。當(dāng)然，我也相信的確有少量的極客用戶(hù)，他的想法中間你再經(jīng)過(guò)提煉，你就能夠變成真正你的方向。但是這要產(chǎn)品經(jīng)理去提煉，用戶(hù)真的很難很難去提煉。
我們有時(shí)候去看到一些產(chǎn)品經(jīng)理，他們?nèi)タ匆恍┯脩?hù)的這種反饋。我們來(lái)舉幾個(gè)反饋的這種案例，來(lái)看一下有趣的點(diǎn)。有很多人比如說(shuō)叫做意見(jiàn)反饋系統(tǒng)。意見(jiàn)反饋系統(tǒng)是什么?用戶(hù)寫(xiě)一句話(huà)告訴你好還是不好，希望什么還是不希望什么，實(shí)際上這個(gè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理是有非常大的誤導(dǎo)，為什么?因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是不確認(rèn)他在講這個(gè)話(huà)的背景、前提，前因后果的。有可能它是一個(gè)說(shuō)不出來(lái)的需求，比如說(shuō)他想看成人的東西，但他的手機(jī)被他的弟弟在用，所以他說(shuō)期望你能夠有一些保護(hù)模式跟隱私模式。但是他最后反饋出來(lái)的就是說(shuō)，我期望我的東西不讓別人看。為什么不讓別人看?怎么不讓別人看?你如果不去了解他，你想從中間去淘出來(lái)真正有價(jià)值的是很少的。我們經(jīng)常來(lái)說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理面對(duì)需求，當(dāng)你在最開(kāi)始的時(shí)候，你做出了一個(gè)新產(chǎn)品，你最怕什么?最怕沒(méi)有人罵你，因?yàn)闆](méi)有人用，當(dāng)然就沒(méi)有人罵你。另外就是怕有挺多人罵你，但是有少數(shù)人夸你，那個(gè)時(shí)候總量還是不大的，但最怕的就是那種有大量人罵你，基本上沒(méi)人夸你，那時(shí)候做的產(chǎn)品最痛苦的。但實(shí)際上到中間那個(gè)階段，記住，就已經(jīng)很痛苦了，為什么?因?yàn)樾枨笫菬o(wú)限的，有像沙子一樣。你如何從沙里面淘到沙的底層，或者說(shuō)沙里面淘到金子，這才是最重要的。而真的不是說(shuō)聽(tīng)極客用戶(hù)的一句話(huà)的去做事情，這樣做事情實(shí)際上是做不成功的。
那么剛剛講的幾個(gè)點(diǎn)，來(lái)講一講數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。當(dāng)產(chǎn)品上線(xiàn)之后，很多產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)，我下一個(gè)創(chuàng)新的來(lái)源來(lái)自于數(shù)據(jù)，是對(duì)嗎?對(duì)也不對(duì)。但是在很多情況下并不太對(duì)。這個(gè)數(shù)據(jù)怎么理解，我講兩塊。第一塊這個(gè)數(shù)據(jù)如果是你的組織，我想象在座的很多是創(chuàng)始人，創(chuàng)始人你會(huì)向你的組織分發(fā)KPI，分發(fā)KPI，KPI就會(huì)一層一層的解紛，分解就是束縛，也可以是數(shù)字的驅(qū)動(dòng)或者叫戰(zhàn)功的文化。但這個(gè)里面實(shí)際上有一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)，非常大。就是說(shuō)所有的產(chǎn)品經(jīng)理，所有的渠道，所有的銷(xiāo)售最后來(lái)分解這個(gè)數(shù)字，最容易達(dá)到的就是我用最快速、最清晰、風(fēng)險(xiǎn)最小的方法去達(dá)到，怎么理解?我舉一個(gè)例子，今年有一家很大的公司，2013年有一家很大的公司說(shuō)，它要在它的兩個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上做到一億日活，一個(gè)億啊。做到?jīng)]有?據(jù)我所知都沒(méi)有做到。同時(shí)因?yàn)樗麤](méi)有做到，他用了非常多的渠道方法，產(chǎn)品的捆綁方法，以及一些惡意的方法去做這些事情。實(shí)際上大家都知道，如果靠產(chǎn)品的方式是做不到的，但是用純粹的KPI的分解，大家會(huì)導(dǎo)致一種創(chuàng)新的抹殺，就是說(shuō)創(chuàng)新是有很多是需要投入的，有很多是需要探索的，迭代的，反復(fù)嘗試，就是剛剛錯(cuò)刀所說(shuō)的一周一探索。但是如果你把它純數(shù)字化，純KPI化之后，只會(huì)有一個(gè)點(diǎn)，就是我下個(gè)月要分發(fā)多少，所以你渠道搞不定是你渠道的問(wèn)題。我下下個(gè)月是什么什么樣的情況，所以你哪個(gè)品牌部門(mén)搞不定是你品牌部門(mén)的問(wèn)題，都不是產(chǎn)品部門(mén)的問(wèn)題，都不是創(chuàng)新，去思考如何常見(jiàn)的創(chuàng)新。所以我覺(jué)得數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)有一個(gè)非常大的問(wèn)題，就是說(shuō)它在逼迫你的團(tuán)隊(duì)，逼迫你自己更功利化，更追求小型的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新實(shí)際上是非常非常大的風(fēng)險(xiǎn)。
坑4：光看數(shù)據(jù)不靠譜。
從數(shù)據(jù)能看到很多事情嗎?是也不是。
我跟大家舉一個(gè)很有趣的案例。UC有很多的數(shù)據(jù)，我們大概同時(shí)會(huì)有四千報(bào)表，會(huì)有很多的數(shù)據(jù)分析，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)看。那么這些數(shù)據(jù)可以證明哪一些是好的，哪一些是壞的。一個(gè)例子就是二維碼，微信在前年開(kāi)始重點(diǎn)推。當(dāng)時(shí)在UC上，二維碼用戶(hù)大概占每一天用戶(hù)的0.5%，千分之五。那么微信推了二維碼之后，我們一直在關(guān)注微信的變化，也去了解微信的數(shù)據(jù)，也在看這個(gè)行業(yè)使用的二維碼的數(shù)據(jù)。但實(shí)際上，實(shí)際上這個(gè)二維碼的數(shù)據(jù)一直都沒(méi)有超過(guò)1%，每一天使用的，大概是0.6%-0.7%之間。那么如果你要一直看一個(gè)大的數(shù)據(jù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多的這種創(chuàng)新價(jià)值是沒(méi)有的。
我再來(lái)舉一個(gè)例子，我們有很多的時(shí)候看數(shù)據(jù)，比如說(shuō)大家做產(chǎn)品，你看數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這個(gè)功能很多人用，原來(lái)那個(gè)功能很少人用，這是對(duì)的，但是也是錯(cuò)的，怎么理解?最近我們?cè)赨C瀏覽器上做了一個(gè)新增加的數(shù)據(jù)分析，就是UC瀏覽器上有很多人會(huì)去搜索，在搜索框里面搜索，也會(huì)有很多人在論壇里面問(wèn)問(wèn)題。我們把搜索跟論壇的問(wèn)題整理之后，對(duì)比大數(shù)據(jù)，分析之后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有趣的特點(diǎn)。你的產(chǎn)品上所體現(xiàn)的數(shù)據(jù)不好，有可能是用戶(hù)沒(méi)有需求，也有可能是你沒(méi)做，或者做得特別爛。那我們通過(guò)搜索框，通過(guò)論壇，發(fā)現(xiàn)了這種在原來(lái)的數(shù)據(jù)分析里根本無(wú)法發(fā)現(xiàn)的大量問(wèn)題。
所以我想說(shuō)的就是創(chuàng)新的這個(gè)里面有一個(gè)點(diǎn)，就是說(shuō)不要從你當(dāng)前的數(shù)據(jù)里面去獲得一些結(jié)論，說(shuō)某一個(gè)特點(diǎn)是特別有價(jià)值，某一個(gè)特別是特別應(yīng)該去做的。不是這樣的，你還要去結(jié)合你的粉絲數(shù)據(jù)，以及結(jié)合你的用戶(hù)反饋?zhàn)雠袛唷?/p>
再說(shuō)說(shuō)KPI，們發(fā)現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)制定KPI是不可能的，因?yàn)槟阍趺粗贫ǘ际清e(cuò)的。我們當(dāng)時(shí)也一樣，最開(kāi)始我記得2006年，一年漲一倍，2007年上半年又漲接近一倍的時(shí)候，我們就覺(jué)得我們KPI要往上調(diào)，我們很強(qiáng)了。然后我們后來(lái)去迅雷跟鄒勝龍聊了一次，我們發(fā)現(xiàn)他在創(chuàng)業(yè)的前幾年，每一年的增長(zhǎng)速度甚至有快的接近十倍，慢的話(huà)也有五六倍。所以就不要制定KPI，它會(huì)束縛住你。
坑5：?jiǎn)吸c(diǎn)的專(zhuān)注，在創(chuàng)新上面也是會(huì)有非常大的問(wèn)題的。
雷軍在此前跟我有一次聊天，他說(shuō)在做金山之后，他的想法有一個(gè)很大的變化，就是在金山的時(shí)候，他做產(chǎn)品是這樣的，他是走在一個(gè)山上，然后看到一個(gè)石頭，覺(jué)得這個(gè)石頭不錯(cuò)，他就往下踹。然后他踹了十幾年，這個(gè)石頭才滾了幾圈。然后他說(shuō)現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)可不是這樣的，我去找一堆石頭一個(gè)一個(gè)踹，哪一個(gè)石頭容易踹得動(dòng)，能夠滾得快，我就把這個(gè)石頭往下堅(jiān)定的踹，其他石頭我踹不動(dòng)的，做不動(dòng)的我都不做了。
這代表是專(zhuān)注還是不專(zhuān)注?就是你先要找到一個(gè)點(diǎn)，再去專(zhuān)注，你要找到一個(gè)方向再去專(zhuān)注，而不要在一個(gè)上面去做死。在過(guò)去，有很多的公司都在這上面做了變化，也有很多公司沒(méi)有做變化。360最開(kāi)始做的是安全嗎?不是，是社區(qū)。它實(shí)際上最開(kāi)始?jí)焊紱](méi)想著做安全。那么在UC的最開(kāi)始，我們除了做瀏覽器，還做了郵件系統(tǒng)。因?yàn)槲覀冞^(guò)去是就像丁磊，像馬化騰，他們最開(kāi)始都是從郵件系統(tǒng)開(kāi)始做的。在UC的最開(kāi)始，我們以前也做的是郵件。所以我們當(dāng)時(shí)覺(jué)得，手機(jī)上的電郵、手機(jī)上瀏覽器都是有價(jià)值的，但是當(dāng)我們兩個(gè)產(chǎn)品一起發(fā)布，很快我們就把電郵產(chǎn)品干掉了。
所以我想說(shuō)的就是，創(chuàng)業(yè)者一定要去思考，你可以在這個(gè)方向上去專(zhuān)注，但是在具體的一個(gè)點(diǎn)上不一定要很專(zhuān)注。
我再來(lái)舉一個(gè)例子，當(dāng)一個(gè)公司變成中型化的時(shí)候或者稍微大一點(diǎn)，專(zhuān)注也會(huì)面臨一個(gè)挑戰(zhàn)。在最開(kāi)始幾年里邊，我覺(jué)得迅雷是成長(zhǎng)非常非?？斓摹Ｔ诤笃诘淖兓^(guò)程中，他碰到一些壓力就是他沒(méi)有擴(kuò)張。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)如果鄒勝龍一個(gè)方向往內(nèi)容擴(kuò)張，一個(gè)方向往瀏覽器擴(kuò)張，而瀏覽器如果擴(kuò)張了之后，他很有可能還可以往搜索方面擴(kuò)張。但是鄒勝龍有很多的原因，中期他的擴(kuò)張實(shí)際上是很緩慢的，后來(lái)他們做了大量的調(diào)整。
那么在這里面我想說(shuō)一下，就是說(shuō)實(shí)際上你在做不同的產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品之間有強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)的時(shí)候，實(shí)際上對(duì)你的創(chuàng)新是很有價(jià)值的。
如果是一個(gè)初創(chuàng)公司，當(dāng)你做產(chǎn)品做到一定程度的時(shí)候，你要在你的原產(chǎn)品上面盡量做些減法，不要做太多加法。但同時(shí)我建議就是說(shuō)能夠開(kāi)拓思路去想一想，在你產(chǎn)品的上下游延伸的地方有沒(méi)有地方可以去做，且做了之后一定要有一個(gè)很重要的點(diǎn)，就是說(shuō)它們可以融合在一起產(chǎn)生創(chuàng)新。比如說(shuō)就像剛剛講的支付寶的余額寶。
我最近提的一個(gè)叫移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)第三次創(chuàng)業(yè)，就是以手機(jī)為中心，向不同的平臺(tái)，不同的服務(wù)，不同的場(chǎng)景延伸的這樣一個(gè)價(jià)值。那么這個(gè)價(jià)值里面實(shí)際上有很多的新產(chǎn)品融合點(diǎn)，你如果按照以前的產(chǎn)品方式去做，你很難找到創(chuàng)新方式。你用跟巨頭一樣的方式做產(chǎn)品，用巨頭一樣的方式做渠道，你如果是先抄襲后超越也肯定是不行的。所以你在這個(gè)單點(diǎn)上突破了之后，一定要考慮你在單點(diǎn)上繼續(xù)怎么去擴(kuò)和變的情況。我覺(jué)得在這點(diǎn)上就是說(shuō)，在這個(gè)里面是要一個(gè)很難拿捏的一個(gè)點(diǎn)，就是說(shuō)你擴(kuò)多了你可能不專(zhuān)注了，你每一個(gè)點(diǎn)都做死。但是你完全不擴(kuò)，你的格局打不開(kāi)，到某一天你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的下一步，或者你的后天會(huì)成為一個(gè)巨大的問(wèn)題。那么這是中小型公司和中型公司在后面的產(chǎn)品布局里面，一定要去關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)，這個(gè)當(dāng)然我相信對(duì)于在座的創(chuàng)業(yè)者可能還稍微早了一點(diǎn)。
今天就和大家分享一些我對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的一些思考，那么這些思考也希望給大家將來(lái)在做產(chǎn)品、做公司里面有一些收獲，能夠少走一些彎路。謝謝大家。
