2007年是黑莓手機(jī)制造商RIM(移動研究公司，全稱為Research in Motion)最輝煌的一年，營收、每股收益和出貨量都創(chuàng)了新高。此時蘋果剛推出了iPhone，而RIM的高管們認(rèn)為自己的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了商務(wù)手機(jī)市場，必將在迅速發(fā)展的消費(fèi)者市場也站穩(wěn)腳跟。“歷來都是從商務(wù)市場打入消費(fèi)者市場，從未有過相反的情況，”RIM的聯(lián)合CEO吉姆·巴爾西利(Jim Balsillie)在與投資者的一次通話中說，“蘋果對業(yè)界作出了巨大貢獻(xiàn)。”
事實(shí)證明，這種信心是站不住腳的。由于手機(jī)市場的整體增長，黑莓的銷售確實(shí)得到了暫時的提振，但巴爾西利關(guān)于黑莓可以完勝iPhone的判斷大錯特錯。 iPhone扭轉(zhuǎn)了長久以來先占領(lǐng)商務(wù)市場、再打入消費(fèi)者市場的傳統(tǒng)模式。如今黑莓的市場份額一落千丈，巴爾西利離任，RIM正在為生存而戰(zhàn)。
RIM不是個案，許多企業(yè)失敗的根源通常是因?yàn)闊o法跟上技術(shù)的變化，或產(chǎn)品線過于復(fù)雜。這些問題往往被視為決策層的失誤，首席執(zhí)行官及高層領(lǐng)導(dǎo)未能與時俱進(jìn)。但是，此類問題最初往往出在更細(xì)微的層面，伴隨著低效的產(chǎn)品管理能力。
在許多公司，產(chǎn)品經(jīng)理的角色較為單一。銷售部門可能最終決定保留或砍掉哪些產(chǎn)品，研發(fā)部門可能決定何時發(fā)布改進(jìn)后的產(chǎn)品，而運(yùn)營部門可能在供應(yīng)商的選擇上面說了算。在其他職能部門的決策面前，產(chǎn)品管理部門可能會被迫讓步。
決策權(quán)的分拆，可能導(dǎo)致對客戶需求了解不足、創(chuàng)新達(dá)不到預(yù)期水平、對復(fù)雜的產(chǎn)品線管理不善等問題。更糟糕的是，如果涉及產(chǎn)品組合的決策權(quán)被分散到各個職能部門，就可能導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品與企業(yè)整體戰(zhàn)略的不一致。企業(yè)需要更可靠的決策權(quán)，責(zé)任到人，且此人擁有跨部門的決策權(quán)。這一調(diào)整是強(qiáng)式(strong form)產(chǎn)品管理的核心。
在強(qiáng)式模型下，“產(chǎn)品經(jīng)理”變成了“總經(jīng)理”，通過清楚地了解客戶需求、充分利用所有可用渠道，推動主要業(yè)務(wù)。在一些公司，采用強(qiáng)式模型的產(chǎn)品經(jīng)理對頂線增長和其他財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，有權(quán)對產(chǎn)品作出重大更改并推動跨部門合作，這樣能在快速變化的市場中保持競爭力，同時保持產(chǎn)品和服務(wù)線的一致性，這正是競爭力的來源。
在谷歌，經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)規(guī)模不大、機(jī)動靈活的團(tuán)隊，并要求他們對結(jié)果負(fù)責(zé)。這些團(tuán)隊做出的產(chǎn)品與谷歌整合全球信息的使命吻合，簡單好用。得益于對這一策略的堅持，谷歌成功擴(kuò)展到智能手機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域。
成為強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理
產(chǎn)品經(jīng)理的強(qiáng)式模型適用于以下類型的企業(yè)：擁有多元產(chǎn)品或設(shè)計精良產(chǎn)品的公司，需要進(jìn)行艱難的跨部門權(quán)衡，來優(yōu)化價值主張并使之脫穎而出;開發(fā)新產(chǎn)品需要高額投資的公司(如航空航天和汽車行業(yè))，一個錯誤的決策可能造成毀滅性的后果;以及擁有幾十甚至上百條產(chǎn)品線，每年都有新產(chǎn)品上市的公司。
成功的強(qiáng)式產(chǎn)品管理始于5個步驟。
尋找有企業(yè)家心態(tài)的產(chǎn)品經(jīng)理 強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理需要內(nèi)在能力去權(quán)衡利弊、預(yù)測市場變化，從而作出精明的商業(yè)決策。要有與優(yōu)秀的部門經(jīng)理合作的技能和影響力。在許多情況下，他們并不能直接領(lǐng)導(dǎo)各職能部門的經(jīng)理，而是要依靠這些經(jīng)理的參與和支持。也因此，需要協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。最重要的是，需要有企業(yè)家心態(tài)，與客戶建立聯(lián)系，像總經(jīng)理一樣愿意承擔(dān)風(fēng)險并接受結(jié)果，愿意為損益和滿足關(guān)鍵指標(biāo)負(fù)責(zé)。
在企業(yè)中，擁有以上這些素質(zhì)的人，往往會坐上綜合管理職位或擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)角色。而大多數(shù)公司并不要求產(chǎn)品經(jīng)理勝任高層職位，因此，強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理首先面臨的是人員挑戰(zhàn)。要培養(yǎng)未來的強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理，企業(yè)可安排他們到重點(diǎn)職能部門輪崗，并創(chuàng)新做法去激發(fā)和獎勵，加大薪酬上升的空間，薪酬不能一成不變。還應(yīng)該高度重視接班人計劃，規(guī)劃產(chǎn)品經(jīng)理未來的職業(yè)生涯。在許多產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，花十年左右時間管理日益重要的產(chǎn)品組合可能是進(jìn)入最高管理層的跳板。
產(chǎn)品層面的財務(wù)透明 業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理通常希望得到關(guān)于每月銷售額、經(jīng)營利潤和成本的信息，但在產(chǎn)品層面通常接觸不到此類信息。對于單個產(chǎn)品的表現(xiàn)與預(yù)期表現(xiàn)的差別、某個產(chǎn)品從其他利潤更高的產(chǎn)品分占收益的程度、單個產(chǎn)品盈利能力的最大驅(qū)動力(和潛在批評者)，多線產(chǎn)品的公司通常知之甚少。這可能會導(dǎo)致隱藏的機(jī)會成本，比如其他職能部門負(fù)責(zé)的供應(yīng)商的成本增加。
若向產(chǎn)品經(jīng)理提供更細(xì)化的財務(wù)信息，這些問題可以得到緩解?；舅悸肥呛饬慨a(chǎn)品短期和長期的實(shí)際收入及盈利能力。這些信息可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理甄別邊際產(chǎn)品或無利可圖的產(chǎn)品，以及與公司最重要的能力不匹配的產(chǎn)品，從產(chǎn)品組合中砍掉。
當(dāng)然，在一些公司，推行這種水平的財務(wù)透明既昂貴又復(fù)雜，但從長遠(yuǎn)看收益大于成本。信息技術(shù)可以幫助企業(yè)收集這些重要數(shù)據(jù)—特別是新的企業(yè)資源規(guī)劃和產(chǎn)品生命周期管理工具，能幫助辨別個別產(chǎn)品的盈利能力。要讓強(qiáng)式產(chǎn)品管理產(chǎn)生最大影響，這種透明是必不可少的。
推行產(chǎn)品優(yōu)先的決策過程 強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理的決策權(quán)必須擴(kuò)大，對業(yè)績和結(jié)果所承擔(dān)的責(zé)任也要相應(yīng)提高，在產(chǎn)品發(fā)布、渠道策略、定價等決策上帶頭負(fù)責(zé)—領(lǐng)導(dǎo)者地位有助于他們權(quán)衡利弊，作出對企業(yè)最長期價值有利的決策。
豐田普銳斯(Prius)的推廣，就得益于授予產(chǎn)品首席工程師廣泛的決策權(quán)。盡管競爭對手在創(chuàng)新、技術(shù)、供應(yīng)鏈方面與豐田不相上下，但在決策速度方面卻與豐田不是一個量級。因此，豐田得以在1997年推出了其第一款混合動力汽車，比對手提前了兩年。加速上市使豐田擁有了決定性優(yōu)勢：今天豐田在北美混合動力汽車市場仍占有50%的市場份額。
在強(qiáng)式系統(tǒng)內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)提升企業(yè)長期價值的目標(biāo)，衡量各職能部門的投入。確保產(chǎn)品組合與企業(yè)戰(zhàn)略一致是產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)。在幾個有影響力的部門主管中，產(chǎn)品經(jīng)理能在最關(guān)鍵的決定上拍板。在實(shí)施策略方面也發(fā)揮關(guān)鍵的作用，決定開發(fā)和保留哪些產(chǎn)品屬性、提供哪些服務(wù)、達(dá)到什么價位。例如，一個低成本制造商的產(chǎn)品經(jīng)理可以拒絕研發(fā)部門提出的華而不實(shí)的功能;在一家靠用戶體驗(yàn)取勝的企業(yè)，如果運(yùn)營部門提出的成本節(jié)約舉措可能削弱客戶喜歡的功能，強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理就要對此說不。
建立深厚的客戶關(guān)系 在傳統(tǒng)企業(yè)，決定為產(chǎn)品增添哪些新功能的可能是銷售及市場推廣部門，而非產(chǎn)品管理部門，這將導(dǎo)致產(chǎn)品的改進(jìn)只是權(quán)宜之計，而非出于長期盈利的考慮。同樣，在傳統(tǒng)企業(yè)，研發(fā)部門可能單方面把新技術(shù)推向市場。如果新技術(shù)不合客戶口味，就很可能以失敗告終，銥星衛(wèi)星電話系統(tǒng)便是例證。
與用戶更密切的聯(lián)系使強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理能有效管理復(fù)雜的產(chǎn)品線，推出合適的產(chǎn)品和性能。產(chǎn)品線復(fù)雜并不總是壞事，這要看其原因以及能否創(chuàng)造價值，但通常情況下是有害處的，例如，企業(yè)未能及時淘汰用戶數(shù)量下降的過時產(chǎn)品，或推出過多產(chǎn)品，讓消費(fèi)者無所適從。強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理能區(qū)分必要產(chǎn)品和不必要產(chǎn)品，在差異化市場找準(zhǔn)定位，不讓成本失控，只保留消費(fèi)者愿意購買的產(chǎn)品。
跨部門協(xié)作 強(qiáng)式產(chǎn)品管理本質(zhì)上是跨部門的。要促進(jìn)營銷和產(chǎn)品管理之間的關(guān)系，溝通必不可少。由哪個部門確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、制定銷售計劃和作出預(yù)測可能存在一些爭議。設(shè)計和產(chǎn)品管理之間的關(guān)系也很重要，需要有人在產(chǎn)品開發(fā)的初期監(jiān)督權(quán)衡。
想要采用強(qiáng)式產(chǎn)品管理的公司必須打破跨部門協(xié)作的障礙。對于許多頂尖的創(chuàng)新型管理人員，這是至關(guān)重要的。畢竟，多個部門會提供信息，促成產(chǎn)品的成功—強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理必須能夠全面把控。例如，與營銷部門和研發(fā)部門的同事密切合作的產(chǎn)品經(jīng)理不會為單一客戶定制產(chǎn)品，而是能意識到這一創(chuàng)新將會使更多的客戶受益，從而將其推廣至同一平臺的其他產(chǎn)品中。同樣，與運(yùn)營部門的同事有著良好關(guān)系的產(chǎn)品經(jīng)理能更快地認(rèn)識到，無論是通過提高產(chǎn)品質(zhì)量還是降低成本，更換供應(yīng)商可以創(chuàng)造價值。
是時候該致力變革了
打造強(qiáng)式的產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)鍵在于CEO和其他高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。他們必須經(jīng)常更換產(chǎn)品經(jīng)理，需要解釋新模型的優(yōu)勢并大力倡導(dǎo)，還要說服其他職能部門的經(jīng)理接受新的組織范式及自己在產(chǎn)品管理方面角色的轉(zhuǎn)變。鋪平了道路之后，企業(yè)必須委任一個變革管理小組對轉(zhuǎn)型進(jìn)行管理，闡明項目目標(biāo)，制定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控進(jìn)度，在偏離計劃時及時糾正。
要企業(yè)充分認(rèn)識強(qiáng)式模型的優(yōu)勢需要付出多年的努力，然而，企業(yè)可以在這個過程中不斷改進(jìn)。例如，高管們可以在一開始就甄別出具備高超專業(yè)技能的產(chǎn)品經(jīng)理，并讓他們負(fù)責(zé)最重要的項目，還可以著手提高透明度，讓產(chǎn)品經(jīng)理能得到作決策所需要的信息，好處立竿見影。
企業(yè)還可以先在一個業(yè)務(wù)部門試點(diǎn)，而在其他部門采取更為傳統(tǒng)的職能部門管理。例如，一家半導(dǎo)體公司可能會在快速發(fā)展的部門，如移動芯片的研發(fā)部門采用強(qiáng)式管理，而不在產(chǎn)品生產(chǎn)部門這么做。亞馬遜在Kindle電子閱讀器的營銷部門采取的管理方式與強(qiáng)式管理極為類似。
強(qiáng)式產(chǎn)品管理能在產(chǎn)品和服務(wù)的整個生命周期內(nèi)，把產(chǎn)品和服務(wù)與戰(zhàn)略和客戶緊密聯(lián)系起來，并將公司當(dāng)前投資組合、未來投資組合和長期盈利能力聯(lián)系起來。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，產(chǎn)品線可能會變得愈加復(fù)雜，強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理可以確保他們的公司正利用最佳信息作出明智的決定。有些公司已經(jīng)轉(zhuǎn)型，但大多數(shù)公司需要在未來幾年起步求變，以避免成為下一個反面教材。
