“公司文化”是個讓人捉摸不透的詞，很多人把“塑造公司文化”等同于“建立幸福感或創(chuàng)造性”，而忽視了傳統(tǒng)企業(yè)價值和做出改變和推動改變的實干者。
谷歌和Zappos都是以快樂的公司文化為代表的公司，比如Zappos就曾在愚人節(jié)的一次發(fā)布會上，表示因為迪士尼宣稱自己是“世界上最快樂的地方”，而要將后者“告上法院”——因為顯然Zappos公司才配得上這一稱號。人們不禁覺得之所以Zappos和谷歌擁有如此良好的企業(yè)文化，和它們提供的免費服務(wù)，能邊健身邊工作的辦公桌，休閑推拿是分不開的。
但從事公司文化(組織發(fā)展)咨詢方面的人員則觀點不同，他們提出了一種更為現(xiàn)實的“好的”公司文化的定義——能對公司的商業(yè)策略發(fā)揮支持作用。比如由很多機動部門的大型公司需要更嚴格的“文化”規(guī)定每個員工的角色，對創(chuàng)新和員工發(fā)言都能發(fā)揮一定的約束。而相比之下，以創(chuàng)新為動力和中心的公司則需要在公司文化上作另一番文章，讓員工無所顧慮大膽創(chuàng)新。合適的公司文化并不單純是“正能量滿滿”，而是合理策略的建立。Zappos或谷歌的氣氛再活躍，也沒有離開“工作”的中心，其高經(jīng)濟回報就是明證。
推崇“公司文化”的重要性的人，在遇到可能的客戶時，首先會想到幫助公司確立對應(yīng)的商業(yè)目標——如何獲得經(jīng)濟效益，對顧客做出增氧的承諾，與其他供貨商有怎樣的差別。在這些事情得到確認之后，他們才能以此為基礎(chǔ)確定建立怎樣的“公司文化”——雇傭怎樣的人，如何進行管理，灌輸怎樣的工作價值觀等。Sharon Dye顧問在企業(yè)發(fā)展咨詢方面有17年經(jīng)驗，曾為收購Compact后的惠普(科技公司文化沖突典例)提供咨詢，也曾服務(wù)過超過20家創(chuàng)業(yè)公司，包括Clean Fuel Connection和ITK Solutions。
在她看來，給予敲定的商業(yè)目標有時并不合理。比如曾與Dye合作的一家名叫Trazzio的瓷磚公司，原本希望在Home Depot里銷售瓷磚，同時希望具有環(huán)保意識的室內(nèi)裝潢師能關(guān)注自己的產(chǎn)品。但這樣的商業(yè)目標本身就存在矛盾：如果客戶的收入高得足以支付室內(nèi)裝潢師，那么Home Depot這樣中低端的賣場通常不會被納入他們的采購地點。
經(jīng)過對商業(yè)目標的修改，Trazzio將自己的產(chǎn)品定義為面向加州的室內(nèi)裝潢設(shè)計師的高檔產(chǎn)品。只有確立正確的商業(yè)目標，才能進一步確定怎樣的“公司文化”、以及相關(guān)聯(lián)的人員雇傭等，應(yīng)該如何展開。
同樣以Trazzio為例，為了讓目標收入人群了解這一品牌，公司邀請這些潛在客戶參觀展示產(chǎn)品，并請來室內(nèi)裝潢設(shè)計師與他們交流。而銷售人員出入也必須開名車——畢竟只開二手本田的推銷人員是沒法在這些客戶心中留下好印象的。而作為創(chuàng)業(yè)公司，資金拮據(jù)，在邀請參觀當天甚至租借奔馳來撐場面。參觀場所還提供免費酒水——主辦方的一舉一動都為了表現(xiàn)出作為高端品牌為吸引與之匹配的高端市場的目的。但如果是要在Home Depot做宣傳，這樣做只能讓人大跌眼鏡——不難看出，不同的商業(yè)策劃將導(dǎo)致截然不同的公司文化。
確定公司的商業(yè)計劃不僅決定了銷售人員應(yīng)當開怎樣的車，還劃定了他們適合雇傭怎樣的員工。按照先前公司泛泛的銷售對象(包括循環(huán)再利用的玻璃瓷磚)，只要是環(huán)保主義者都可以納入他們的雇傭選擇范圍。但這樣只會在錯誤的商業(yè)策略上越走越遠。一旦確定要升級目標用戶，他們的雇傭要求也改變了——那些純粹只是善于為Greenpeace這樣的環(huán)保組織抗議情愿的人，往往并不適合面向高層次顧客的銷售——公司尋找的，用Dye的話說，是具有“生來就有有錢人氣質(zhì)的人，能開著租來的奔馳車，卻讓顧客絲毫不會覺察的人”。而前者可能更適合在Home Depot或農(nóng)村市場、集市中做推銷或展示——從這個例子就可以看出，公司文化是因商業(yè)策略而變的。
在從事“公司文化”咨詢相關(guān)的顧問看來，好的公司文化并不是一味追求員工幸福指數(shù)，公司氣氛活躍，輕松的管理風格等，而是找到能推動公司運作的、最適合特定公司的管理方式。公司文化實際上是服務(wù)于公司整體策略的一個部分。
Bill Schneider在組織發(fā)展(公司文化)方面工作了40年，曾寫過很多相關(guān)文章和書籍。他舉了微軟的例子來說明公司文化并不是一成不變的，在商業(yè)策略改變時，往往需要做出對應(yīng)調(diào)整。“在微軟創(chuàng)辦之初，每天工作16個小時是公司文化的一部分，對每一個可能的點子進行發(fā)散思維，實驗性的工作滲透到公司的方方面面。”但如今的微軟已經(jīng)確立了很多成熟的產(chǎn)品，占據(jù)了穩(wěn)定而廣闊的市場份額，公司文化也由攻轉(zhuǎn)守。事實上，這種保守的公司文化也給微軟招徠不少壞名聲，比如領(lǐng)導(dǎo)、政策、程序等表現(xiàn)的官僚作風。
Schneider表示，公司領(lǐng)導(dǎo)人要想確定公司的策略，首先要弄清楚公司對顧客做出了怎樣的承諾——是否能提供業(yè)界最好的產(chǎn)品(專業(yè)領(lǐng)先)?公司是否表現(xiàn)為可控、運轉(zhuǎn)系統(tǒng)正常的服務(wù)提供商(確定性)?這一策略是否能充分挖掘公司和員工的潛力(預(yù)見性)?他還表示，公司文化并不一定是單一的，如果公司確實服務(wù)于兩種不同的顧客承諾，那么這應(yīng)當讓它們各行其道，而不應(yīng)橫加干涉，企圖建立能代表或溝通雙方的公司文化。”
微軟顯然沒有處理好這三方面的需求。對設(shè)計師和工程師而言，要想設(shè)計出革命性的產(chǎn)品，實現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)先的目標，必須擺脫公司股價的束縛;但對銷售部或產(chǎn)品部來說，公司估價確實保證確定性和預(yù)見性的命根子。
新生創(chuàng)業(yè)公司同樣受到企業(yè)文化的困擾。Dan Collett是咨詢公司“Spencer，Shenk，Capers and Associates”的合伙人，曾與超過100家公司合作過。在他看來，創(chuàng)業(yè)公司的建立人常?；趯a(chǎn)品輸入市場，而忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而不斷推動產(chǎn)品發(fā)展才是企業(yè)的原動力，這也是包括策略、標準、程序、個性等公司文化元素真正起作用的時候，決定了公司長期的生存狀況。
Collett把創(chuàng)業(yè)人比作家長，而他們的創(chuàng)業(yè)公司比作寶貝，“家長總是生怕別人碰壞了自己的小孩，但這種“不讓別人插手”的心態(tài)往往會適得其反。
單憑公司自身，要在雇傭行為，獎懲措施，價值觀建立上作出正確的選擇，首先要找到最合適自己產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)風格。今年5月，有50年經(jīng)營歷史的加州S&H航天公司并購了一支20人組成的名叫Melkes Precision Products的航天組織。S&H的總裁David Fisher在著手兩家公司文化的問題上聽從局外人的看法，請來Sharon Dye作咨詢。
Fisher介紹說，一開始，我們基于顧客的需要，不斷做出調(diào)整。多虧Dye的幫助，我們的團隊能夠應(yīng)對自如。她從產(chǎn)品的具體要求出發(fā)，建造了一種民主合作的領(lǐng)導(dǎo)風格和從而置下的管理方式。Dye特別強調(diào)靈活性在這一公司文化中的作用：有些航天配件需要嚴格按時高效完成，用于固定用途，團隊就需要嚴格按照顧客要求進行制作。而另一些則要求團隊合作創(chuàng)新，集思廣益。
說到底，企業(yè)發(fā)展采用“團隊文化”的說法，是因為發(fā)展與“理解和管理員工”的文化密不可分。正如Schneider所言，“企業(yè)文化是公司發(fā)展中最難處理好的部分，因為它涉及的對象是千差百異的個體。”
