谷歌似乎獨(dú)樹一幟，向來不遵循企業(yè)界遵循的規(guī)則和邏輯。別人眼中的機(jī)遇，谷歌嗤之以鼻;別人眼中的黑洞，谷歌重金打造;全世界認(rèn)為是尷尬的產(chǎn)品叫停，谷歌卻驕傲的宣布出來。
谷歌的舉動(dòng)牽動(dòng)著消費(fèi)者和合作伙伴的神經(jīng)，特別是為金融分析師帶來了不少麻煩，因?yàn)樗麄儾坏貌桓嬷藗兪欠裨撡徺I谷歌股票。
對(duì)谷歌而言，它的所作所為并非毫無意義——即使是像收購摩托羅拉這樣最令人摸不著頭腦的舉動(dòng)。谷歌遵循著不同于其他公司的規(guī)則。蘋果把“Think Different”作為自己的口號(hào)，但是很多方面谷歌才是真正有著不一樣想法的公司。
谷歌的特別之處體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)文化、管理和個(gè)人政治。
谷歌文化：你即你所為
大部分公司的戰(zhàn)略性思維形成于其商業(yè)模式。企業(yè)會(huì)提前為自己的產(chǎn)品做出長期規(guī)劃，這種思維控制著20世紀(jì)的大公司，也在各類商業(yè)圖書和商業(yè)學(xué)校課堂中體現(xiàn)得淋漓盡致。
而像谷歌這樣的網(wǎng)絡(luò)公司卻與傳統(tǒng)思維“背道而馳”。網(wǎng)絡(luò)軟件不斷更新。你無法死板地為它作出規(guī)劃，只能根據(jù)消費(fèi)者行為不斷更新改進(jìn)。你的動(dòng)作越快越靈活，產(chǎn)品就會(huì)越成功。這種思維方式深深植根網(wǎng)絡(luò)公司，他們不會(huì)考慮長期的具體規(guī)劃，而是會(huì)考慮刺激和反應(yīng)。
這在商業(yè)歷史中是個(gè)巨大變革，過去，靈活的公司規(guī)模都不大，公司越大，越重視規(guī)劃和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。而谷歌作為一家大型科技公司，為其率先專注快速反應(yīng)而非僵硬規(guī)劃引以為榮。
谷歌完全是由工程學(xué)博士控制。他們談及語言、科學(xué)而非商業(yè)，他們并不贊同模棱兩可的具有指示性的陳詞濫調(diào)。工程思維的關(guān)鍵在于使用科學(xué)的方法：鼓勵(lì)達(dá)爾文主義的市場理念，通過控制試驗(yàn)檢驗(yàn)?zāi)切├砟?，基于試?yàn)數(shù)據(jù)作出決定。
谷歌的不同尋常之處在于它將工程師對(duì)于科學(xué)方法的熱愛和網(wǎng)絡(luò)的快速迭代開發(fā)相融合。有了這兩個(gè)特點(diǎn)，谷歌就像是短期科學(xué)試驗(yàn)的集合體。
為什么谷歌關(guān)閉了人們最愛的產(chǎn)品?對(duì)于很多公司，關(guān)閉產(chǎn)品并不是件引以為榮的事。這讓消費(fèi)者大失所望，表示公司承認(rèn)了自己的失敗。大多數(shù)公司試圖把產(chǎn)品關(guān)閉粉飾成資源重新分配或者用其他故弄玄虛的言辭搪塞過去。
谷歌的做法大相徑庭——谷歌一年幾次向世界宣布關(guān)閉人們喜愛并依賴的產(chǎn)品及服務(wù)。不僅是公開這些產(chǎn)品關(guān)閉，而是滿懷喜悅，仿佛關(guān)閉Google Reader等產(chǎn)品是值得炫耀的成就。
或許對(duì)于谷歌來說，就是如此。如果以科學(xué)方法的眼光看，谷歌的每個(gè)項(xiàng)目都是一次試驗(yàn)，是試驗(yàn)就要定期反思，試驗(yàn)結(jié)束之時(shí)，要么繼續(xù)，要么停止。事實(shí)如此，誰都知道這是最好的結(jié)果。谷歌宣布關(guān)閉產(chǎn)品并不是承認(rèn)失敗，而是在自豪地展示運(yùn)用其中的科學(xué)原理。
谷歌的管理：這里是誰說的算？
谷歌第二點(diǎn)特別之處在于其股權(quán)結(jié)構(gòu)。谷歌雖然具有一般上市公司的股票和其他屬性，但是56.7%的投票股權(quán)都掌控在謝爾蓋·布林和拉里·佩奇手中。
只要他們還是朋友，他們可以對(duì)公司做出任何想做的事。很多公司在經(jīng)營過程中毀于追逐季度收益。有哪家大公司不把自己局限于一份季度報(bào)告便是很振奮人心的事。谷歌的高管不會(huì)考慮收益問題。
大多數(shù)公司做出長遠(yuǎn)的、具體的規(guī)劃以追逐季度工作目標(biāo)。這樣一來，若規(guī)劃周期長于目標(biāo)周期，公司很難有所作為，他們改變目標(biāo)要比實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來的更快。谷歌就不一樣。谷歌用短期的不可預(yù)料的規(guī)劃周期追求長期的目標(biāo)。谷歌堅(jiān)持不懈地追求目標(biāo)，但其短期行動(dòng)看起來比較隨意，因?yàn)檫@些行動(dòng)只是沿途一次次試驗(yàn)而已。
谷歌政治：拉里·佩奇
谷歌的第一任CEO是佩奇。當(dāng)時(shí)投資人認(rèn)為佩奇和布林需要引進(jìn)專業(yè)的管理人士組織公司。最終埃里克·施密特(Eric Schmidt)在2001到2011期間擔(dān)任谷歌CEO。
此間佩奇充當(dāng)一名學(xué)徒向埃里克學(xué)習(xí)管理，雖然他和布林當(dāng)時(shí)控制整個(gè)公司，可以隨時(shí)將其驅(qū)逐。盡管佩奇同意為埃里克工作是必要的，佩奇也很欣賞他的智慧，合作也頗有成效，但個(gè)中辛酸又有誰知道呢?終于在2011年，佩奇又重新?lián)喂雀鐲EO。
佩奇迅速地重整公司，加緊關(guān)閉項(xiàng)目。以120億美元以上的價(jià)格收購了摩托羅拉。這是其擔(dān)任CEO以后的首個(gè)主要業(yè)務(wù)。
谷歌為何收購摩托羅拉？
2011年的谷歌雖然仍然具有巨大財(cái)源，但已不再是業(yè)內(nèi)充滿活力的新星。Facebook像野草一樣生長的同時(shí)，谷歌卻沒有提前意識(shí)到威脅的存在。谷歌在移動(dòng)業(yè)務(wù)方面的對(duì)手是蘋果，當(dāng)時(shí)許多人認(rèn)為谷歌注定在移動(dòng)領(lǐng)域甘拜下風(fēng)。
收購摩托羅拉便為谷歌創(chuàng)造了機(jī)會(huì)：1.蘋果在系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面頗有建樹，谷歌應(yīng)朝著移動(dòng)硬件方面大步舉進(jìn)，收購摩托羅拉便是有利的開端。2.即便不需要摩托羅拉的硬件業(yè)務(wù)，也會(huì)學(xué)到很多管理知識(shí)。3.為很多專利埋單就不如收購整個(gè)公司。
接下來會(huì)發(fā)生什么？
谷歌非比尋常的企業(yè)文化和管理結(jié)構(gòu)為其帶來了一些可預(yù)測(cè)性弱點(diǎn)。
弱點(diǎn)1. 眼力不夠好
對(duì)于一家目標(biāo)明確的公司而言，迭代發(fā)展使得追求長遠(yuǎn)目標(biāo)更為高效。谷歌在市場的目標(biāo)改變的時(shí)候，效率減弱。由于谷歌反應(yīng)迅速，經(jīng)常適時(shí)建立一些看似重要的項(xiàng)目，結(jié)果卻表明意義不大。市場不斷前進(jìn)，事物優(yōu)先順序不斷變化，谷歌的項(xiàng)目就有關(guān)閉的危險(xiǎn)。一旦項(xiàng)目改變目標(biāo)，很難找出引起問題的原因，是目標(biāo)不正確還是執(zhí)行上出問題都無從知曉。
弱點(diǎn)2. 外界溝通匱乏
谷歌不能很好地表達(dá)自己的意圖，經(jīng)常言不達(dá)意，這成了公司處理政治和公共關(guān)系方面巨大的阻礙。谷歌不善于預(yù)期人們和公司會(huì)對(duì)其舉措有何反應(yīng)。谷歌也一次次從邏輯上進(jìn)行解釋，但是都驚訝地發(fā)現(xiàn)人們根本不明白是什么意思。谷歌溝通問題的一個(gè)例子就是圖書數(shù)字化。谷歌試圖讓更多人可以閱讀絕版書籍，意圖雖好，但處理欠佳。
弱點(diǎn)3：產(chǎn)品管理上的科學(xué)與藝術(shù)
谷歌的快速反應(yīng)使其快速提高效益和產(chǎn)品可信度。但是谷歌也就很難在那些無法通過研究得以證實(shí)的功能或產(chǎn)品理念中領(lǐng)先。所以谷歌在用戶體驗(yàn)、創(chuàng)建產(chǎn)品分類和讓自己的產(chǎn)品滿足用戶的潛在需求方面步履維艱。和蘋果這樣頗具洞察力的公司相比，谷歌就稍遜一籌。
谷歌應(yīng)該改變嗎?
每個(gè)成功的公司都有弱點(diǎn)，使其強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)同樣也是“阿喀琉斯的腳踵”。有些人認(rèn)為谷歌應(yīng)該改變其企業(yè)文化以在其他市場中取得成功，但是實(shí)際上那些改變企業(yè)文化的公司通常都身受重創(chuàng)。還沒有成功轉(zhuǎn)向新的企業(yè)文化，就已經(jīng)將原有成功的經(jīng)驗(yàn)一網(wǎng)打盡。
目前， 谷歌搜索引擎仍然強(qiáng)大，公司或許不會(huì)在其運(yùn)營方式上做出改變。若非迫不得已，谷歌或許會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持原有的科學(xué)管理，而競爭者繼續(xù)在洞察力、公共溝通和產(chǎn)品管理方面與之抗衡。
