本文的作者是@正和島何川 。在打造產品的過程中，不少創(chuàng)業(yè)者喜歡通過傾聽的方式來提高自己對用戶的把握和理解。如何根據用戶反饋甄別其中的真需求與真問題呢？他針對這個問題發(fā)表了自己的看法，并希望跟更多的創(chuàng)業(yè)者圍繞這個話題進行交流。
互聯網產品的一大特點就是用戶與平臺共建，這種特點在產品的初期階段尤為明顯。早期創(chuàng)業(yè)者由于經驗欠缺，對用戶的把握與理解不足，也常常喜歡傾聽用戶的反饋，甚至想盡辦法讓用戶多說話。
說到這，或許一部分人會立刻想到喬布斯關于“用戶根本不知道他們要什么”的論調。用戶真的不知道他們想要什么嗎?沒錯，在喬布斯這樣的天才創(chuàng)業(yè)家的眼里，用戶如草芥如螻蟻，用戶想要的就是喬布斯想給的。而在某種意義上這個論調也只是屬于如喬布斯一般的天才創(chuàng)業(yè)家。所以，用戶的話，還是要聽的。
但用戶的話如何聽?是全部聽，還是部分聽?哪些重點聽，哪些不用聽?面對一摞調研問卷，如何有效甄別其中的真需求與真問題，是每一個創(chuàng)業(yè)者包括產品經理的必須面對的挑戰(zhàn)。我簡單從這個角度分享一些我的看法。
第一、用戶一定會說謊
我們要以用戶為主，從需求出發(fā)，但這不等于用戶說的就全都是對的。甚至其中一部分，一定是與產品改進無關的謊言。我一直以為，這也是每一個產品經理與創(chuàng)業(yè)者都需要具備的心態(tài)——有主見、有自信、有充分的判斷力，而這個判斷力絕不來自于用戶說了什么，用戶說了多少，而是我們有多接近用戶，在多大程度上成為用戶。
舉個簡單的例子，當用戶拿到任何一款手機的時候，都會從自身的喜好出發(fā)，做出完全不同的反饋，比如電池不好、屏幕太小、機身太重、系統(tǒng)難操作等等(你也可以把它當成iPhone)。但這些缺點其實是相對孤立的，孤立的缺點并不能合并成更為嚴重的缺陷，甚至有些缺點是因為它具備了更為突出的優(yōu)點。比如蘋果的機身太重，那是因為它的板材好。它的操作系統(tǒng)難，更多是用戶對傳統(tǒng)習慣的一種依賴與對新模式的抵觸。iPhone的確電池不好，但是一線智能手機的電池都不好，這不能威脅iPhone的核心競爭力。因此，如果你一味地追求待機時間，追求機身輕重，而忽略了手機作為一款通信工具的核心要素，與移動互聯網時代的上網、辦公、娛樂需求，那你得到的可能是某某超長待機時間的山寨機。
再比如，很多用戶也會抱怨新浪微博的私信聊天功能不如騰訊微信的聊天體驗好，如果你在用戶反饋中看到這樣的抱怨，我想還是pass算了。因為誰都知道微博的競爭力是如何提供更好的資訊獲取與分享的自媒體體驗，而不是基于熟人強關系的即時通信體驗。有些用戶還會提出更為具體但實際卻是嚴重便宜產品核心定位的意見，這就是我所謂的用戶的謊言。
你必須傾聽用戶，又必須懂得自己的核心競爭力是什么。這就決定你在聽取用戶意見與反饋的時候，專心聽取與核心競爭力有關的部分，剔除那些與核心競爭力無關的部分。有時候，這些無關的部分，甚至會影響整個產品團隊的判斷力，比如，當微信團隊聽到用戶抱怨“為什么微信的個人資料沒有陌陌那么健全?”時，如果盲目滿足用戶需求，就會發(fā)現，熟人關系再貼一個詳細的個人資料就是畫蛇添足，而且很滑稽。
基于此，產品創(chuàng)業(yè)初期，你要學會精選用戶反饋中的核心部分，不斷把用戶反饋聚焦在產品的核心定位上。(你不妨回頭思考一下你所收集到的用戶反饋，有多少是偏離核心定位的“自取煩惱”。)
第二、鎖定受眾到厘清需求的路很長
創(chuàng)業(yè)的人越來越多，關于創(chuàng)業(yè)的理論與思考也就越來越多，其中關于“受眾與需求”的思考應該是每一個創(chuàng)業(yè)者首先要回答的問題。
這里面，我將鎖定受眾與摸清需求分成兩個階段，事實上，它們也的確是兩個完全不同的階段，而且其中有可以梳理的邏輯關系。
我經常遇到身邊正在創(chuàng)業(yè)的朋友，在談論創(chuàng)業(yè)思路時，把受眾定位放在第一個。說“我要服務某某人群，我的產品是針對某某人群的產品”，起初我也覺得不錯，聽起來也很宏偉，但漸漸的，我發(fā)現一個嚴重的邏輯問題：到底是需求決定受眾，還是受眾決定需求?根本據需鎖定受眾和根據受眾厘清需求，哪個成功的可能性更大些?哪些更科學一些?
從我個人的角度說，我認為“根據需求鎖定受眾”成功的可能性更大一些。道理很簡單，產品最終要解決的是需求問題，而不是受眾問題。受眾一定是基于需求來界定和劃分的。
但我發(fā)現很多創(chuàng)業(yè)者正在從“目標受眾”入手，比如他特別熟悉某一人群，然后他就思考，“我能為這群人做點什么呢？”這就是很多人創(chuàng)業(yè)的開始。但我要告訴你，鎖定受眾很簡單，但鎖定受眾到厘清需求的路還很長。認為任何一個群體(最終還是由單個個體組成的)都有很多需求。當你信誓旦旦地準備為一個群體服務的時候，你所面臨的情況很可能是產品功能不聚焦，核心定位不清。這個群體既有吃飯的需求，也有住房的需求，又有出門旅游與購物的需求。你到底要滿足哪一個?
再具體一些，拿住房的需求來說，你要滿足的是經濟適用房還是高檔洋房，是聯排別墅還是海景獨棟?是歐式風格，還是中式風格?這些你都要考慮。
所以我建議大家還是先弄清需求再圈定受眾，比如市場上就有人喜歡喝蔬菜瘦肉粥，根據這個需求，你去反推他的受眾人群規(guī)模，就容易多了，產品邏輯上也更清晰。
第三、沒有一款產品是萬能的，狠心做減法
最終，我們還是回到用戶身上。喬布斯說“用戶根本不知道他們想要什么”，還有一點原因是“用戶什么都想要”。
不信拿著你的產品去跟用戶交流，他一定會說，“嗯，這個不錯，不過我還想要那個，另外，你其他的也需要改進。”所以，用戶是最好的產品經理，也是最差的產品經理。
這個時候，我們要記住一點，沒有一款產品是萬能的，沒有任何一個創(chuàng)業(yè)者是萬能的。即便偉大如喬布斯、蓋茨、馬云，他們無非也都在解決一種有幾種而不是全部需求。所以，你聽到的用戶反饋越多，反而越容易被淹沒。
“做減法”在這時就顯得必要而關鍵了。做減法也是有前提的，就是你要十分明確你的核心競爭力。
當你拿著產品，希望用戶對A功能進行反饋的時候，用戶卻把注意力轉移到B上面，而且說得津津樂道，你一聽，用戶說得完全有道理。然后就忘了A，開心擔心B。
就好比用戶說你的寶馬車哪都好，就是價格沒有奇瑞便宜，你就開心擔心，“是啊，我在價格上和奇瑞完全沒有核心競爭力，我該怎么辦?”——你說你該怎么辦?
在傾聽用戶反饋的時候，專注于A，砍掉B，是做減法的前提。與其留給用戶抱怨的機會，不如讓用戶也聚焦，把所有的抱怨的都發(fā)揮在A上，當用戶聚焦時，用戶才是最好的產品經理。這就是做減法的邏輯之一。
做減法很疼，誰都知道。但做減法是差異化的前提。只有當你忍心自損八百了，你才能殺敵一千。也只有你忍心劃下不完美的傷疤，用戶才能記住你的臉龐。
說一千道一萬，面對用戶的海量而毫無頭緒的反饋時，你要冷靜。先剔除謊言，再厘清需求，最后狠心做減法。希望我的建議可以讓你重新面對用戶，或者重新設計調研。
祝各位早日成功。
