互聯(lián)網(wǎng)里有一個相當出名的慢公司：豆瓣，和很多公司不同，豆瓣一直給人一種“慢悠悠”地發(fā)展之感，似乎也不太喜歡趕時髦，有時候還做一點外人看不太懂的東西(比如阿爾法城)。豆瓣的用戶一直發(fā)展得不快(相對于其它公司而言什么一兩年搞了幾千萬用戶甚至過億)，直到前年和騰訊合作了一把以后，用戶量的增長才開始提速。豆瓣的創(chuàng)始人楊勃也給人一種很沉穩(wěn)的形象，慢條斯理，也不張揚。
從這個角度出發(fā)，其實迅雷有點像豆瓣，走的不是一條快速增長的道路。行業(yè)內(nèi)，鄒勝龍也不是一個喜歡到處張揚的創(chuàng)始人，一直到IPO失敗，鄒也沒想過要怎么去和媒體溝通。這是一個信奉技術為王產(chǎn)品說話的人，有著很強的“工程師思維”。
但從這篇訪談中可以看到，鄒勝龍的慢，和楊勃的慢其實是不同的。楊勃是真心不想快，但鄒勝龍并不想做慢公司。這篇訪談中提到了三個重要節(jié)點：1、迅雷06年本來有轉型的機會;2、迅雷曾經(jīng)投入三個億想搶占視頻市場;3、迅雷IPO失敗，按鄒的說法，是太過自信。
一個企業(yè)，大致有三個互相緊扣的環(huán)：目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。目標上，鄒勝龍和楊勃一樣，都有一個很大的夢想，試圖去做一個服務很多人的公司(未必是利潤率最高的公司)，戰(zhàn)術上，迅雷和豆瓣也差不多，基本屬于慢慢推進產(chǎn)品的數(shù)字公司。但在戰(zhàn)略的考慮上，楊勃就是典型的不急不躁，而鄒勝龍并非如此。他要反思的原因就在于：他嫌自己慢了。
文中提到，鄒認為互聯(lián)網(wǎng)四大領域門戶、搜索、IM和下載。既然前三者都孕育出了大公司，沒有道理下載不會弄出個巨頭來。鄒用深耕技術和產(chǎn)品的方法來“磨”一個大公司，至少在互聯(lián)網(wǎng)這個飛速發(fā)展的領域中，戰(zhàn)略選擇是有問題的。
要改變這種狀況，判斷timing是很重要的。風險投資圈里有一句名言：當豬站在風口上，豬也會飛。重點就是這個“風口”的時機判斷。迅雷的這三個節(jié)點的失誤，都和時機有關。除了IPO失利并不能算鄒的太大過失之外，另外兩個，都是鄒悶頭做事不太看大勢的結果。楊勃不跟大勢走自有他本來就想慢的道理，但鄒既然想做霸主巨頭，得抬頭跟跟大勢。
這篇訪談讓我讀到了鄒勝龍的“糾結”。一方面他強調(diào)“在‘先’與‘后’之間，我寧愿選擇‘后’一點”，一方面又心心念念想搶占住某個市場，實現(xiàn)商業(yè)上的一個大夢想，于是“但往往有時‘后’一點，則另外的風險又不期而至，所以這是一個很難權衡的問題。”
迅雷能不能改變?我個人以為很難。按照鄒勝龍的說法，他和他的創(chuàng)業(yè)伙伴牢牢地控制著這家公司，創(chuàng)始人的個性已經(jīng)決定了這個公司的個性。鄒不妨把迅速搶占某個市場，圈出自己的勢力范圍(而且還要很大)這個想法放下，順著自己的個性慢慢來，又何嘗不是一條道路?因為迅雷的底子很好，用戶基礎足夠：量大、有粘度、忠誠度也高。在這樣一個具體前提下，迅雷慢慢磨慢慢熬，未必不會沒有機會，而且非常重要的一點是：它已經(jīng)度過了靠風險投資喂奶的階段。
有些東西會水到渠成，拼命狂飆突進，違背自己的性子，是做不好的。
