諾基亞，這個曾經(jīng)馳騁全球的移動終端巨人漸漸日落西山。如今的智能終端市場早已是三星、蘋果等后起之秀的天下。但日前，諾基亞似乎決心亮出自己最后的王牌資源，2012年11月14日，諾基亞在美國發(fā)布了其最新的地圖平臺——Here地圖(here.com)，該平臺基于HTML5技術(shù)構(gòu)建，支持各平臺瀏覽器，除了在功能上新增和改進多項地理位置服務(wù)外，還將發(fā)布蘋果iOS和Android的版本，并計劃于2013年一季度發(fā)布Here地圖的SDK。
根據(jù)市場調(diào)研公司Gartner最新發(fā)布的2012-Q3報告顯示，全球智能手機整體份額上升至39.6%，而諾基亞在當季的全球智能手機份額繼續(xù)下滑僅剩下4.3%，排名跌落至第七位，其手機所搭載的Symbian和Windows Phone操作系統(tǒng)分別以2.6%和2.4%屈居末位。外界對其CEO史蒂芬·埃洛普的質(zhì)疑不斷升級，甚至諾基亞前管理人員、著名移動行業(yè)分析師Tomi T Ahonen撰文討伐埃洛普的戰(zhàn)略失敗，并呼吁其辭職。
自結(jié)盟微軟以來，諾基亞首次以略帶開放的姿態(tài)進軍其他移動平臺。然而，寄生在這個龐大且自身著火的海上平臺上，地圖業(yè)務(wù)能幫助諾基亞在移動互聯(lián)網(wǎng)紅海中打一場翻身仗嗎?或者說，通過地圖平臺的開放，能將諾基亞帶向何方?
早期移動互聯(lián)網(wǎng)的布局
早在2006年，諾基亞時任CEO康培凱上任之初就提出“向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布局”和“將手機作為移動PC的產(chǎn)品理念”。并于2007年8月發(fā)布“諾基亞Ovi”概念，包含了音樂、地圖、郵件、游戲、網(wǎng)盤、日歷等應(yīng)用集群。此時的蘋果剛剛發(fā)布其iPhone手機，沒有實體鍵盤、不能更換電池、無法發(fā)送彩信，被業(yè)界預(yù)測毫無競爭價值。當時，諾基亞Symbian智能手機占據(jù)了全球60%的智能手機份額，無人能敵。而Google的Android直到2008年9月才發(fā)布了第一個版本。
彼時的諾基亞財大氣粗，在Ovi概念的基礎(chǔ)上展開了一系列針對其業(yè)務(wù)布局的重大收購，特別是針對地圖業(yè)務(wù)的收購一直未停止。
早在2006年，收購了德國GPS導航公司Gate5，開始將GPS模塊與手機整合。2007年10月，以81億美元現(xiàn)金收購了當時全球最大的地圖廠商Navteq，后者擁有覆蓋全球69個國家的地圖信息庫，包括諾基亞、Google、微軟、雅虎等全球IT巨頭及其他汽車制造商、物流企業(yè)都是其客戶。到了2010年底，諾基亞又收購了手機地圖公司Reach Unlimited，其能通過手機地圖軟件快速的分享測速攝像頭、檢查點以及路面危險情況等信息。如今，在推出“Here”地圖平臺的同時，諾基亞也完成了對3D地圖技術(shù)公司Earthmine的收購，計劃以此來提高自身在3D地圖和城市定位方面的技術(shù)。能實現(xiàn)在全球110個國家提供路線規(guī)劃導航服務(wù)的地圖業(yè)務(wù)，無疑是諾基亞當前最優(yōu)質(zhì)的軟件資產(chǎn)。
諾基亞地圖也擁有良好的伙伴資源。Ovi品牌曾與雅虎達成全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，在地圖、郵件、聊天等業(yè)務(wù)上深度合作。與全球最大的團購服務(wù)商Groupon以及電子商務(wù)網(wǎng)站Amazon達成地圖服務(wù)合作，這兩家公司將放棄目前在用的Google地圖。向全球最大的數(shù)據(jù)庫軟件廠商Oracle的客戶提供穩(wěn)定的地圖數(shù)據(jù)。同時，諾基亞還與聯(lián)邦快遞、UPS等全球知名物流快遞企業(yè)合作，便于收集與更新地圖數(shù)據(jù)。
在其他領(lǐng)域，諾基亞收購了數(shù)字音樂與媒體發(fā)行領(lǐng)域的全球知名公司Loudeye(2006年8月)，計劃模仿iPod+iTunes的模式將數(shù)字音樂與手機結(jié)合。還收購了作為全球移動廣告領(lǐng)導者的Enpocket公司(2007年9月)，涉足手機廣告業(yè)務(wù)。
擁有充裕的資金和龐大的市場份額做后盾，諾基亞在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的早期就打造了自己的豪華組合，絲毫不遜色于任何一家競爭對手。
多媒體觸控，猝不及防的潰敗
2007年被視為智能手機的“元年”，蘋果iPhone發(fā)布時喬布斯曾向世人宣告“我們今天將重新發(fā)明手機”。即使那時，留給諾基亞的時間仍然很充裕，但巨頭最終錯過了翻身的機會，從引領(lǐng)者變成沒落的產(chǎn)業(yè)貴族。
隨著iPhone及Android系統(tǒng)的不斷升級，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈日益完善。此時諾基亞的思路仍然圍繞在其曾引以為豪的Symbian系統(tǒng)上，連續(xù)發(fā)布了多款鍵盤式高端手機，融入了“導航、音樂、影像、社交”等概念。但是，當越來越多的人開始從iPhone和Android手機上體驗到多媒體觸控娛樂的應(yīng)用時，那些清晰的畫面、雙手的自然操控、閱讀的順暢、游戲的真實感知，徹底征服了他們。
諾基亞雖然擁有眾多高端旗艦手機，但也都是新瓶裝舊酒，Symbian平臺的缺陷開始被無限放大。用戶們無法忍受盯著手機小屏幕來使用導航，難以在閱讀中獲得舒適的感覺，更無法體驗酷炫的手機游戲。因此，諾基亞開始被人們所拋棄，工業(yè)設(shè)計上諾基亞可以快速的趕上觸控手機，但他卻缺乏一款能裝備于此的操作系統(tǒng)，同時還放棄了與Google在Android上的合作。在與微軟合作之前，諾基亞歷經(jīng)了很多次所謂自我革新，如Symbian S60 v5、Maemo、Symbian3、MeeGo，并發(fā)布了多款價格不菲的高端機型，然而諾基亞似乎沒有想清楚，他所缺乏的是打造生態(tài)鏈的能力。
地圖產(chǎn)品為何開放
諾基亞現(xiàn)任CEO史蒂芬·埃洛普力促與微軟在Windows Phone的深度合作，他們堅信這種強強聯(lián)合定能奪回天下。但現(xiàn)實卻告訴他們“沒有永遠的商業(yè)聯(lián)盟，只有暫時的共同利益”。先是微軟在Windows Phone上的進程緩慢拖累諾基亞的手機新品推出，再到用戶無可忍受的7.5版本被終結(jié)，諾基亞喪失了把控產(chǎn)品主動權(quán)的同時，也被眾多忠實用戶所拋棄。
此前，蘋果發(fā)布了自己的手機地圖替換合作已久的Google地圖，但卻由于其產(chǎn)品缺陷導致了糟糕的用戶體驗。此時，處于水生火熱中的諾基亞似乎才想起自己這塊最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)——地圖。利用地圖來挽回敗局看上去似乎有些天方夜譚，但這正如同摩托羅拉移動被收購時僅剩下“專利資產(chǎn)”一樣，諾基亞通過地圖平臺的開放走出去是他唯一可行的自救選擇。
地圖上路在何方
近年來，諾基亞從自身戰(zhàn)略發(fā)布、企業(yè)并購再到戰(zhàn)略合作，都是高調(diào)開場而結(jié)局平淡，地圖業(yè)務(wù)能否作為一枚棋子，指引諾基亞在移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域淌出一條路?我們暫時還不得而知，筆者預(yù)示幾條可行之路，拋磚引玉。
1、獨立化運作，確保市場敏銳嗅覺
此前，諾基亞成立了“定位和商務(wù)部門”，把獨立地圖部門Navteq與服務(wù)業(yè)務(wù)進行合并。但筆者對所采取以事業(yè)部制的方式來發(fā)展地圖頗有擔憂，在這樣龐大的跨國企業(yè)里，不同的利益群體充斥著各自的官僚斗爭。2002年，塞班3D界面設(shè)計提案被否;2004年，大觸摸屏手機原型被認為毫無潛力;2004年，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用商店早期提案被否;2001~2009年，塞班系統(tǒng)共計500于條用戶界面改進建議被否。正是因為不同事業(yè)部之間的利益貢獻不一致，導致了在公司的決策權(quán)和資源的調(diào)配能力各有不同。因此筆者認為，在“Here”品牌戰(zhàn)略中保持地圖部門的獨立化運作非常重要，甚至在必要的時候引入新的戰(zhàn)略投資也是可以的，同時要給予地圖業(yè)務(wù)在對外合作中充分的自主權(quán)。
2、去繁從簡，注重功能體驗
諾基亞的地圖數(shù)據(jù)覆蓋全球，具備在主流城市中提供優(yōu)秀的語音導航能力，并且支持離線導航，這就是絕佳的競爭力。無論是線路導航服務(wù)還是LBS相關(guān)產(chǎn)品，用戶永遠都將精準性放在第一位，至于其他華麗的功能(3D地圖、City Lens等)只是起到錦上添花的作用罷了。另外，由于Android操作系統(tǒng)的版本眾多，筆者建議諾基亞地圖應(yīng)盡可能的完美適配更多的ROM，同時建立與用戶溝通的渠道，不斷完善自身并贏得信賴。
3、徹底的免費和開放，培養(yǎng)生態(tài)鏈
關(guān)于是否把地圖優(yōu)質(zhì)資源拱手讓人，史蒂芬·埃洛普強調(diào)“將保證與Windows Phone聯(lián)盟以外的平臺形成差異性”。筆者并不認為這是個好的主意，既然要與Google和蘋果競爭，就應(yīng)該拿出自己全部的“武器”，Android的成功就是個很好的例子，只有抱著開放的態(tài)度才能吸引更多優(yōu)質(zhì)的資源共建平臺生態(tài)鏈。
4、重點區(qū)域布局
除歐美傳統(tǒng)戰(zhàn)場之外，筆者認為此次諾基亞應(yīng)該把重點放在中國及其他新興經(jīng)濟國家，這里擁有最大的智能手機增量市場，同時也易于從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)向增值業(yè)務(wù)。相比Google在中國的尷尬處境，諾基亞保持了與中國政府及運營商(特別是中國移動)的良好關(guān)系，也擁有合法的地圖測繪資質(zhì)。諾基亞還具備強大的品牌優(yōu)勢，易于切合當?shù)靥厣诘貓D、導航業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上與本土企業(yè)就社交、電商、位置等業(yè)務(wù)展開合作也能很好的打開局面。
作者：李夢雨，06年曾創(chuàng)辦3G通信網(wǎng)(www.chn3g.cn)，長期關(guān)注電信、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，現(xiàn)為恒通研究(Hintone Research)高級合伙人。
