產(chǎn)品如何定位，一直是產(chǎn)品開發(fā)者非常關(guān)注的問題，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個產(chǎn)品的定位,幾乎可以決定這個產(chǎn)品的命運(yùn)。
那么，應(yīng)該如何定位呢?
做產(chǎn)品如何進(jìn)行定位?也許有人會說，直接對產(chǎn)品進(jìn)行定位,根據(jù)產(chǎn)品的特性，結(jié)合產(chǎn)品的目標(biāo)客戶來進(jìn)行定位。
這樣的定位方式看起來沒有錯誤，但在實際操作中，很容易出現(xiàn)問題，很多時候，做產(chǎn)品的最初起源并不是因為有了目標(biāo)市場客戶的需求，而是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人拍板決定要做某一個產(chǎn)品，于是當(dāng)著一個決策下達(dá)的時候，產(chǎn)品定位之路，就很容易走歪。
首先拍板的產(chǎn)品肯定是領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)想過并希望你去做的產(chǎn)品。由于領(lǐng)導(dǎo)在這個行業(yè)里已經(jīng)有了很豐富的經(jīng)驗，他提出的產(chǎn)品概念往往是真的有一定的市場價值的，并且目標(biāo)客戶“好像”“似乎”已經(jīng)很明確了，需求也已經(jīng)呼之欲出了，再加上領(lǐng)導(dǎo)也確定要做了，所以你也不敢多說直接開始策劃、設(shè)計原型，并找到市場上相似的產(chǎn)品進(jìn)行競報分析，最后將競爭對手的產(chǎn)品優(yōu)點全部拿過來，一下子做出一個功能強(qiáng)大又符合老板命令的產(chǎn)品?？雌饋磉@個過程好像沒有什么問題，提出概念(發(fā)現(xiàn)需求)，找出競爭對手、競報分析、產(chǎn)品策劃、設(shè)計UX/UI，完善原型功能，開發(fā)。
但其實，從一開始，問題就出現(xiàn)了。
學(xué)過市場營銷的同學(xué)多少都有些基本的定位思路，在傳統(tǒng)的營銷學(xué)里，定位的基本步驟首先是市場分析，然后結(jié)合分析的結(jié)果進(jìn)行STP目標(biāo)市場定位，通過市場定位之后才是產(chǎn)品的定位，可在現(xiàn)實中，有一部分的企業(yè)往往是將這個過程顛倒，先是提出一個產(chǎn)品的原型，然后才去找用戶，看看類似產(chǎn)品的用戶是那些，然后進(jìn)行產(chǎn)品定位，表面上看，也經(jīng)過用例分析，也和用戶談過需求，好像是那么回事，也做出過過得去的產(chǎn)品，但這樣的做法，嚴(yán)格來講，是非常的不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。IT行業(yè)很多從業(yè)者的習(xí)慣都是根據(jù)已經(jīng)事先想象好的產(chǎn)品原型和使用場景去找目標(biāo)客戶，這樣做的一個問題就是用戶其實對著個需求并不是特別強(qiáng)烈，你只是提供了一個看起來不錯的選擇，所以用戶告訴你，這個不錯，我會使用，但其實，用戶有時候都不知道自己要的是什么。
可以得出一個結(jié)論，不進(jìn)行市場分析和市場定位所提出的需求，直接進(jìn)行產(chǎn)品定位，是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?/strong>。
我們可以基于一個案例去理解：
可口可樂大家都知道，是可樂行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者品牌，百事可樂大家也知道，是第二的可樂品牌。我問一下大家，如果我讓你蒙上眼鏡去喝，你可以很準(zhǔn)確的分辨出哪個是百事可樂，哪個是可口可樂嗎?對于正常人來講，還是很難分辨的，所以其實我們可以發(fā)現(xiàn)一個問題，就是無論是可口可樂還是百事可樂，在口感上，幾乎是沒有什么差異的，我們可以將它等同于，這兩個產(chǎn)品在功能上相似。
如果這個時候，老板拍一下腦袋，說可口可樂只有一個，我們做另一個出來做掉它，你看怎么樣，我覺得不錯。這個時候你一想，也是啊，可口可樂那個配方雖然是機(jī)密的，但是我們這邊也可以重新做個差不多的，應(yīng)該也可以，于是你按照老板的意思，去研究了一個差不多口味的可樂，然后拿可口可樂的一些產(chǎn)品分析過來做了研究，甚至找了大量的客戶，讓他們?nèi)ジ杏X那個更好喝一些，最后參加實驗的用戶給出了你一堆的數(shù)據(jù)，你根據(jù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，自己配出來的可樂在口味了略勝可口可樂一點，看來是很有希望的，你就直接把報告給老板看，老板一看自己的想法原來被數(shù)據(jù)證實了，立馬撥款給你去生產(chǎn)，你拿到錢風(fēng)風(fēng)火火的大展手腳，一下子鋪開渠道把產(chǎn)品推了出去。一開始的時候銷量并不好，你和老板說品牌戰(zhàn)要慢慢打，我們先降低價格搶市場份額，老板聽了有道理，立刻批準(zhǔn)，于是價格一降再降，最后降到了可口可樂的一半，可是你發(fā)現(xiàn)，就算是這樣，銷量依舊是慘不忍睹。
這個時候，我們都會奇怪，這是為什么呢?產(chǎn)品的功能是相似的，一半的價錢卻無法留住消費者?
以上的定位方式，就是典型的定位困局，很多的公司都是根據(jù)老板的想法，進(jìn)行類似與以上的一系列的定位，也就是我在文章一開始假設(shè)的那種情景，先想法，再用戶，先設(shè)計原型，然后在產(chǎn)品定位中加些用戶的分析，以為市場定位就可以忽略掉了，看起來沒錯，數(shù)據(jù)很多，用戶接觸也不少，渠道也沒少鋪，可是就是沒人要，也許你會說，你這個可樂的例子太多假設(shè)，沒有可參考性，那我可以告訴你，這一個例子，正是早期的百事可樂。
后來的可樂大戰(zhàn)的結(jié)果大家都知道，百事可樂重新思考了定位，不再以拍大腿的形式去按照功能定位，而是從新進(jìn)行市場研究和分析，選定了特定的市場，然后在市場定位之后，才開始以這個核心進(jìn)行品牌包裝，于是若干年后，百事可樂幾度在銷量上超越可口可樂，也成為了一個非常成功的飲料品牌。
結(jié)合之前描述的定位方式，可能大家都會發(fā)現(xiàn)相似的地方，百事一開始失敗的定位和很多現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)公司做應(yīng)用的思路相同，都是提出一個想法，然后找出市場上做的相似的產(chǎn)品，研究他們的用戶，打算推出之后搶奪一部分的市場，于是一大堆的僵尸應(yīng)用就誕生了。
產(chǎn)生問題的原因有以下幾點：
1、先根據(jù)想法進(jìn)行產(chǎn)品定位，再找用戶數(shù)據(jù)分析，這樣的方法不靠譜
直接提出原型然后產(chǎn)品定位也有可能成功，但往往這樣的產(chǎn)品是創(chuàng)新性非常強(qiáng)的，類似于FB。但如果市場上已經(jīng)存在了這樣的應(yīng)用，而且也有一定的用戶，你按照產(chǎn)品功能來定位，就算你賣的便宜，用戶也不會選擇你的產(chǎn)品。原因很簡單，既然你們功能都差不多，我為什么要換?百事可樂降價一半尚不能解決的問題，我覺得應(yīng)用開發(fā)者可以不要去嘗試這樣的事情了。
2、功能上的產(chǎn)品定位，永遠(yuǎn)只適合功能性特別明顯的產(chǎn)品
比如某種獨一無二的東西，非其不可，如果是別人都有可能做出來的產(chǎn)品(現(xiàn)實中往往如此)，我們必然要先進(jìn)行市場的細(xì)分，競爭對手的研究，然后找出除了功能之外的多重維度去探索，才能進(jìn)行市場定位，進(jìn)而產(chǎn)品定位。
3、定位的最高境界并不是基于產(chǎn)品的定位，而是基于心智的定位。
甚至可以說，定位本身就是基于心智而產(chǎn)生的一種方法論，現(xiàn)在被各行各業(yè)用于各種各樣的用途，使得原意被扭曲，也是沒有辦法的事情。心智上的定位，說白了就是消費者覺得你的東西是好的，才有價值，如果你的東西消費者覺得它是不好的，就算你真的不差，它也不會暢銷，如果你要想消費者買單，就要在它的心智占據(jù)一個位置，就像說到可樂，我們通常只記得兩個，可口和百事，有沒有其他的可樂呢?絕對有，中國都有幾種，但是你能記住嗎?它的質(zhì)量一定很差嗎?說不定，有可能它的質(zhì)量口感要比可口可樂還好，但是消費者不這么認(rèn)為，所以其他的可樂就活不下去，就要倒閉。
如果現(xiàn)在我說，某某洗發(fā)水要比你常用的一款知名品牌好，你會不會使用?你肯定使用你原先的品牌，雖然有一部分是你的使用習(xí)慣驅(qū)使，但根本的原因，其實是你的心智中，已經(jīng)覺得你用的洗發(fā)水是目前最適合你的了，你覺得沒有必要換。我推薦的洗發(fā)水是否真的好，你甚至連知道的欲望都沒有，這就是心智的威力。
定位這一話題博大精深，永遠(yuǎn)都不會有定論，一時對行業(yè)有所思考，便一吐為快，無它。
