第一個話題：我們?yōu)槭裁匆鱿到y(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化?
我先說兩個故事。
第一個故事，每個KFC餐廳的門口，都有一個白胡子老頭，那個和藹可親的老頭子叫哈蘭.山德士，他是KFC的創(chuàng)始人。他在1930年研究出一種含有十一種神秘配方的炸雞(到底有沒有秘方，爭議很大，在這里不討論)。
哈蘭.山德士是個醉心于研究美食的人，在他負(fù)責(zé)品牌的時期，KFC只是在他的家鄉(xiāng)肯德基州做一些特許經(jīng)營(應(yīng)該是最早的加盟吧)。
到了1964年，哈蘭.山德士把KFC品牌以200萬美元賣給了約翰.布朗和杰克.馬歇爾，這時KFC的發(fā)展才出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，這兩個人，一個具有商業(yè)運(yùn)作的理念，一個富有資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，他們開始創(chuàng)建管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)后來被稱之為“開店復(fù)印機(jī)”，開一家新店，就像復(fù)印一張文件那樣。就是這個系統(tǒng)，讓KFC誕生了一句名言：即使在一夜之間，這個城市所有餐廳的經(jīng)理全部離職，KFC餐廳也會照常運(yùn)營。原因是：支撐KFC運(yùn)作的是體系，而不是依賴人。
在這兩個人的運(yùn)作下，KFC走出了肯德基州，走向了全美，并走出了美國，成為一個國際化品牌。
第二個故事，最近一位剛跳槽的高管，和我講了她上家公司現(xiàn)在的瓶頸。她之前的公司在發(fā)展初期，為了市場的快速擴(kuò)張，允許分公司各自為戰(zhàn)，結(jié)果，品牌初期實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但到品牌銷售做到十幾個億的時候，問題就出來了，各分公司已形成了“諸侯割據(jù)”的局面，總部對分公司失去了掌控力。
為了整合資源和形成合力，這個品牌花了五年的時間，想把分公司實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理，結(jié)果收效甚微，根治不了混亂局面。五年之痛，還要繼續(xù)痛下去。
這兩個故事，說明了一個事實(shí)，產(chǎn)品或市場只是企業(yè)的一條腿，系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)的另一條腿，只有兩條腿走路，才能走的穩(wěn)、走的快、走的遠(yuǎn)。
第二個話題：我們?yōu)槭裁醋霾缓孟到y(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化?
企業(yè)在推行系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，可分為五個階段。
第一階段：選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人
在這里強(qiáng)調(diào)的是合適，而不是強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀。這個職業(yè)經(jīng)理人，一定要具備“自殺”的精神和“自殺”的能力。什么是“自殺”?你剛來到這個企業(yè)的時候，什么都要依賴你，但兩三年之后，什么都不需要你了，因?yàn)樗械囊磺?，都已?jīng)被你創(chuàng)建的系統(tǒng)所替代。所以在這個階段，選好和用好職業(yè)經(jīng)理人很重要。
第二階段：個人經(jīng)驗(yàn)組織化提煉
企業(yè)推行系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的初期，會把企業(yè)內(nèi)部的一些“高手”的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理和提煉，并分解成可復(fù)制可執(zhí)行的流程。
在這個階段，很多人會消極配合和抵制。為什么呢?“教出徒弟，餓死師傅”，大家都要保護(hù)自己的利益，不交出自己的“絕活”。
所以在這個時期，要先搭建好階梯式發(fā)展的機(jī)制，當(dāng)你在某個層次配合企業(yè)完成經(jīng)驗(yàn)提煉之后，企業(yè)會給到你更高層次的相應(yīng)培訓(xùn)，讓你得到成長和發(fā)展，免除后顧之憂。
第三階段：系統(tǒng)運(yùn)作
這時候，系統(tǒng)已經(jīng)開始發(fā)揮作用，什么時候做什么事，由哪個部門做，做到什么程度，花多長時間做，都有了流程和量化指標(biāo)。
在這個階段，要注意系統(tǒng)運(yùn)作帶來的副作用。企業(yè)一旦實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化，員工的可替代性就很強(qiáng)，會出現(xiàn)很多企業(yè)不把員工當(dāng)回事的情況。流水線式的工作加上對前途沒信心，會摧毀很多員工的意志。某個工廠出現(xiàn)十連跳的悲劇，應(yīng)該就屬于這種情況。
所以在這個階段，企業(yè)文化的力量就體現(xiàn)出來。創(chuàng)建快樂的氛圍和歸屬感，可以很大程度上抵消系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的副作用。
第四個階段：感性行為標(biāo)準(zhǔn)化
前幾天在網(wǎng)上看到一篇文章，一個電商品牌把“顧客體驗(yàn)”細(xì)化成員工的考核指標(biāo)，我很是敬佩，以后這類注重感性行為的企業(yè)會越來越多，我相信這類企業(yè)也會越做越好。至于怎么把“顧客體驗(yàn)”細(xì)化成指標(biāo)的，網(wǎng)上的文章里沒說。
我最早接觸“顧客體驗(yàn)”是在KFC，這這里，感性行為也被有效的細(xì)分。比如，如何評價員工是否對顧客“友善”?“友善”是一種感性行為，它被分解成兩個細(xì)節(jié)：一是當(dāng)你走進(jìn)餐廳后，你遇到的餐廳員工有沒有對你打招呼;二是你點(diǎn)餐的時候，為你服務(wù)的員工有沒有對你微笑。
在這個階段，怎樣把感性行為變成考核細(xì)節(jié)，以及分解后如何避免被機(jī)械式執(zhí)行(如微笑變成苦笑或假笑)，是兩個關(guān)鍵問題。
第五個階段：成熟與創(chuàng)新的矛盾。
當(dāng)一個企業(yè)的模式確定后，會慢慢的趨向成熟。成熟之后，工作會習(xí)慣化，思考力會下降，企業(yè)就容易走向僵化。
很多企業(yè)會選擇引進(jìn)人才來輸入新鮮血液，來避免企業(yè)的固化和老化。這時候就會出現(xiàn)新的風(fēng)險：新事物對原有體系的沖擊。
舉一個例子，我曾經(jīng)服務(wù)過一個以顧客體驗(yàn)為導(dǎo)向的公司，這個公司曾經(jīng)引進(jìn)一個高管，這個高管進(jìn)來之后，把之前做快銷的理念進(jìn)行移植，一度讓這個公司出現(xiàn)過經(jīng)營理念的胡亂，后來才扭轉(zhuǎn)過來。
在這個階段，如果保護(hù)企業(yè)自身系統(tǒng)的DNA不被削弱，并在這個基礎(chǔ)上辯證的吸收新思想、新理念、新技術(shù)，才能解決成熟與創(chuàng)新的矛盾。
最后做個小結(jié)：
想利用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化把企業(yè)變成“工廠”的，會失敗;
想通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化把企業(yè)變成“學(xué)校”的，會成功;
能把感性行為有效標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，會優(yōu)秀;
能在成熟中保持創(chuàng)新的企業(yè)，會卓越。
