騰訊正試圖從即時(shí)通信一棵樹上擴(kuò)展開來，從6個(gè)方向讓自己變成一片森林。
對(duì)一個(gè)市值500億美元、擁有2萬名員工的公司來說，最重要的問題之一就是管理。可是對(duì)騰訊這家中國互聯(lián)網(wǎng)上沒有爭(zhēng)議的No.1公司來說，管理本身卻不是最首要的問題，它只是“如何處理好與整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，并保持自己活力與成長(zhǎng)性”的一種方法。
2011年，騰訊收入285億元，同比增長(zhǎng)45%;毛利185.7億元，同比增長(zhǎng)39.3%，毛利率65.2%。這是一份不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，卻僅此而已，因?yàn)槌顺掷m(xù)貢獻(xiàn)收入的“現(xiàn)金牛”游戲業(yè)務(wù)持續(xù)強(qiáng)勁，騰訊在新的業(yè)務(wù)上并沒有過多亮點(diǎn)，電商、搜索等領(lǐng)域一直的布局并沒有明顯成效。與2008年、2009年耀眼的成長(zhǎng)相比，2011年的財(cái)報(bào)已經(jīng)顯示出騰訊進(jìn)入“平臺(tái)期”的征兆——穩(wěn)定、賺錢，卻沒有新的爆發(fā)，無法讓人興奮。
騰訊沒有大問題，可如果不主動(dòng)求變，就可能失去未來。事實(shí)上早在2010年，“3Q大戰(zhàn)”之后騰訊已經(jīng)開始了深刻的思考，2011年3、4月份的“診斷騰訊”活動(dòng)與其說是騰訊擺出大規(guī)模傾聽業(yè)界的態(tài)度，不如說是騰訊想要借助外力，讓自己全公司從管理者到基層員工都開始進(jìn)行持續(xù)的反思。
2012年5月18日，騰訊終于交出了一份思考之后的答卷，對(duì)自身組織架構(gòu)進(jìn)行了7年以來最大規(guī)模的一次調(diào)整?？此浦皇枪芾砑軜?gòu)的變化，可其中蘊(yùn)含的深意，卻值得所有從業(yè)者思考。
消失的R線
這次調(diào)整完全改變了騰訊之前的組織架構(gòu)模式，騰訊從原來的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制(BUs)變?yōu)榱耸聵I(yè)群制(BGs)，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂事業(yè)群(IEG)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，同時(shí)將之前的研發(fā)和運(yùn)營平臺(tái)組合成了新的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)，并成立了騰訊電商控股公司(ECC)。
其中最大的變化，在于騰訊將按照業(yè)務(wù)職能劃分的S(職能系統(tǒng))、O(運(yùn)營平臺(tái)系統(tǒng))、R(平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng))、B0(企業(yè)發(fā)展系統(tǒng))、B1(無線業(yè)務(wù)系統(tǒng))、B2(互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng))、B3(互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng))和B4(網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng))進(jìn)行了較為徹底的厘清與重構(gòu)，在調(diào)整中，原來作為騰訊資源貢獻(xiàn)部門的R線被徹底打散。
R線即時(shí)通信相關(guān)部分劃歸到了SNG，廣州研發(fā)部(微信和QQ郵箱等)劃到了CDG，桌面安全事業(yè)部放到了IEG，搜索業(yè)務(wù)更是一分為二，地圖和運(yùn)營部分統(tǒng)統(tǒng)分到了MIG，核心技術(shù)相關(guān)的部分則放到了TEG。
在新的事業(yè)群中，較為“單純”的是OMG和ECC，幾乎就是原有網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單歸攏與升級(jí)，可與之對(duì)比，有些變化則不那么容易理解。比如由騰訊總裁劉熾平直接管理的CDG，其中投資與戰(zhàn)略發(fā)展一直是劉熾平下面的業(yè)務(wù)，可財(cái)付通(在線支付)也被劃歸到其麾下，而不是放在電商ECC里;這還不算什么，更有趣的是廣州研發(fā)部這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)也放在了里面。
劉熾平會(huì)管廣研負(fù)責(zé)人張小龍嗎?恐怕比較困難，因?yàn)檫@不在一個(gè)系統(tǒng)，甚至兩個(gè)人都不在一種語境里。唯一的可能是，因?yàn)槲⑿哦匚惑E升的廣研部，可以作為“特例”直接向劉熾平要求更多的資源，同時(shí)維持整個(gè)騰訊相對(duì)獨(dú)立的地位。這也彰顯出騰訊內(nèi)部對(duì)微信的重視——幾乎就是“皇太子”級(jí)的存在。
桌面安全放到互動(dòng)娛樂事業(yè)群也有類似考慮。首先，這是一塊敏感的業(yè)務(wù)，“3Q大戰(zhàn)”幾乎就因此而起，它需要與即時(shí)通信部有所隔離;其次，騰訊重新思考了桌面安全的定位，對(duì)騰訊的“現(xiàn)金牛”游戲業(yè)務(wù)來說，安全的重要性不用多說，一方面桌面安全能幫助游戲業(yè)務(wù)健全其用戶保護(hù)，另一方面又可以通過游戲這片肥厚的土壤，進(jìn)一步從另外的角度“孵化”桌面安全產(chǎn)品;最后，將它從“事業(yè)部”更名為“產(chǎn)品部”顯然是為了讓其收心，聚焦在產(chǎn)品本身，估計(jì)將以與游戲配合為主，甚至可能重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。
而騰訊一直不肯放手的搜索，也有了重新的考量，一分為二。對(duì)騰訊而言，這標(biāo)志著它基本上已經(jīng)放棄了沿著PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搜索這一領(lǐng)域的傳統(tǒng)打法前進(jìn)的念頭，而是以退為進(jìn)，想要用另外的方式進(jìn)入搜索市場(chǎng)。騰訊搜搜雖然發(fā)展不理想，但團(tuán)隊(duì)核心有相當(dāng)多的來自Google和自身的技術(shù)人才，將他們并入技術(shù)工程事業(yè)群，將極大地提升騰訊在云端的技術(shù)實(shí)力。除此之外，騰訊恐怕也很期待這些人和騰訊研究院在一起能碰撞出什么。搜搜地圖和一直以來在搜搜較為郁悶的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)(因?yàn)槿フ労献骼鲜桥霰?，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群應(yīng)可為其所用。
在過去的7年中，騰訊平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)R線一直承擔(dān)著整個(gè)騰訊“輸血者”的角色，搜索、郵箱、安全等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)不斷被塞入其中，可事實(shí)上其他基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并不能以即通部的標(biāo)準(zhǔn)來考量。
另外，將所有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都放在一個(gè)部門，除了便于分類，事實(shí)上沒有任何意義，只能讓騰訊內(nèi)部部門之間的協(xié)同工作變得更加復(fù)雜。
可是最初為何這么劃分?因?yàn)樵?005年，整個(gè)世界并沒有那么復(fù)雜，對(duì)剛剛上市的騰訊來說，很多基礎(chǔ)業(yè)務(wù)所奉行的仍然是地道的產(chǎn)品思維，“別人怎么做我也怎么做，起碼嘗試一下也沒壞處”。在這樣的思維下，做搜索的和做QQ音樂等前端產(chǎn)品的沒什么區(qū)別。
可對(duì)現(xiàn)在的騰訊來說，內(nèi)部也自成一個(gè)系統(tǒng)，何為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、何為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之上的產(chǎn)品必須要有所分層和厘清。按照互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)線打散，將“棋子”交給不同的管理者，一方面從側(cè)面印證了騰訊這7年的自我成長(zhǎng)正在引發(fā)從“產(chǎn)品型公司”到“自循環(huán)系統(tǒng)”的質(zhì)變，另一方面，也表明了騰訊對(duì)自身發(fā)展未來的雄心——只要是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，就值得去花大力氣爭(zhēng)取。
協(xié)同與隔離
騰訊做出這樣巨大的公司調(diào)整，并不是簡(jiǎn)單拍腦袋的決定，而是經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的陣痛與反思。
作為一家從深圳發(fā)展起來的公司，騰訊的行事風(fēng)格非常務(wù)實(shí)，有人說，它有明顯的潮汕人“接地氣”的感覺。過去10多年，騰訊在產(chǎn)品層面的務(wù)實(shí)讓它存活下來并發(fā)展壯大，在粗放的給用戶提供一站式服務(wù)的方針下，凡是覺得市場(chǎng)有需求的它都會(huì)做，并且靈活地應(yīng)需而變。
可是，2005年的BU架構(gòu)在之后7年發(fā)展中，碰到了一些較為嚴(yán)重的問題。比如“跨界”，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來，很多新的產(chǎn)品與領(lǐng)域難以被清晰劃歸到某一個(gè)BU，因此出現(xiàn)不同BU會(huì)有不同的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來“爭(zhēng)奪”某一種產(chǎn)品的現(xiàn)象。這樣的內(nèi)部爭(zhēng)奪造成了在很多新產(chǎn)品的研發(fā)初期內(nèi)耗嚴(yán)重。
與此同時(shí)，因?yàn)檎麄€(gè)騰訊都依賴騰訊QQ這一IM軟件作為資源導(dǎo)入，隨著各BU產(chǎn)品越來越多，在爭(zhēng)奪資源的過程中難免不夠用，騰訊R線越來越難以協(xié)調(diào)和處理各個(gè)產(chǎn)品提交過來的需求。爭(zhēng)來資源就意味著產(chǎn)品有了飛躍的基礎(chǔ)，意味著KPI業(yè)績(jī)考核能超額完成，意味著自己的收入漸豐，因此在資源的爭(zhēng)奪之中，也有不少內(nèi)部矛盾嚴(yán)重的狀況。
因?yàn)橘Y源需求最終的排序由騰訊高管決定，由此還導(dǎo)致一種變化，很多產(chǎn)品會(huì)爭(zhēng)取機(jī)會(huì)讓高管知道自己。當(dāng)內(nèi)部矛盾嚴(yán)重之后，要解決矛盾也必須層層上報(bào)，最終甚至很多要報(bào)到集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁(總辦)層面。這使得整個(gè)騰訊的創(chuàng)新、前進(jìn)和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，最終都將壓到核心管理層身上。
這些問題被以馬化騰為首的高管團(tuán)隊(duì)看在眼里，可是即便是他們，要想解決這些問題也面臨著重重困難。
因?yàn)檫^去的發(fā)展套路被證明了成功，騰訊已經(jīng)有了既定而且非常堅(jiān)固的一套產(chǎn)品體系，這種體系形成的慣性難以被改變。而在過去的體系中，必然有一批舊體系的受益者，或者說存在于慣性“舒適區(qū)”里的人。
2010年的3Q大戰(zhàn)深深刺痛了騰訊。正如馬化騰之后所說，在他們的立場(chǎng)看來，搞不懂為什么自己做產(chǎn)品都為用戶服務(wù)，可到最后大家卻都來反對(duì)它。以此為契機(jī)，馬化騰等高管開始重新思考騰訊與中國互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，思考公司是否應(yīng)該變、如何變。
除此之外，樹大根深的騰訊要想變，光靠高管的帶動(dòng)也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。騰訊為了靈活應(yīng)變，很多下面的團(tuán)隊(duì)都有著很高權(quán)限，只有最基層的員工也有了“騰訊必須改變”的意識(shí)，否則，變革只有困難重重、充滿風(fēng)險(xiǎn)。
在這個(gè)角度看，2011年上半年騰訊所做的“診斷騰訊”系列活動(dòng)，不僅是對(duì)外的態(tài)度，更是希望將所有事情攤開了、說明白之后，借助外力來刺激騰訊內(nèi)部員工。而馬化騰也從2010年末開始明顯地站了出來，不斷的講話與內(nèi)部郵件，幫助疏導(dǎo)真正變革之前可能的思想矛盾。
再來看騰訊本次組織體系的調(diào)整。新體系中，7個(gè)BG分別由劉熾平、任宇昕、劉成敏、劉勝義、湯道生、盧山、吳霄光7人所統(tǒng)領(lǐng)。其中除了劉熾平是騰訊集團(tuán)總裁不變、任宇昕被升為集團(tuán)COO之外，其余5人均為各BG總裁兼集團(tuán)高級(jí)副總裁;任宇昕、劉成敏、劉勝義、盧山直接向劉熾平匯報(bào)，湯道生則向任宇昕匯報(bào)。在騰訊的公告中，未提及騰訊創(chuàng)始元老、負(fù)責(zé)過騰訊多個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的吳霄光向誰匯報(bào)。
而原R線負(fù)責(zé)人、騰訊聯(lián)席CTO、前微軟MSN產(chǎn)品負(fù)責(zé)人熊明華不再擔(dān)任R線負(fù)責(zé)人，轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)前沿技術(shù)與趨勢(shì)發(fā)展和投資，高級(jí)執(zhí)行副總裁李海翔也不再負(fù)責(zé)搜索業(yè)務(wù)。
在新的架構(gòu)里，首先是高級(jí)執(zhí)行副總裁的人數(shù)擴(kuò)充，其次是每個(gè)BG的總裁權(quán)限變大。因?yàn)?個(gè)獨(dú)立的BU分類比之前更加清晰，相當(dāng)于對(duì)每一類互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都進(jìn)行了更強(qiáng)的區(qū)隔，對(duì)之前騰訊內(nèi)部的矛盾有著很大程度的疏解。而劉熾平作為騰訊的整體管理者，從錢到產(chǎn)品資源都抓在手中，有了更明確的權(quán)力，在任宇昕的協(xié)助下，可以從宏觀上更好地協(xié)調(diào)各種關(guān)系。當(dāng)然，劉熾平如何與騰訊CEO馬化騰、CTO張志東等商議，這就是騰訊背后的事情了。
新的每個(gè)BG都更加閉環(huán)，對(duì)行業(yè)有了更明確的聚焦，這在減少矛盾的同時(shí)，讓管理在高層扁平而直接，讓騰訊變得決策更快速與更靈活。
現(xiàn)在回過頭看，騰訊在2005年BU架構(gòu)上的劃分顯得還很粗淺，或許再早兩年進(jìn)行向現(xiàn)在BG體系調(diào)整會(huì)更好，這有助于在進(jìn)行和公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)與隔離后，騰訊更早邁出大步向前走。但或許這就是騰訊，不會(huì)貿(mào)然進(jìn)行宏觀層面的規(guī)劃和布局，而是先做再說，做了有問題再解決問題。當(dāng)問題無法解決之后再去考慮新的架構(gòu)，并去謹(jǐn)慎而穩(wěn)定地推進(jìn)它。
博弈、合作、未來
在騰訊調(diào)整的同時(shí)，馬化騰給所有員工發(fā)了一封郵件，提及騰訊要邁向互聯(lián)網(wǎng)的“更高境界”。“以前我們主要在公司層面思考，將來要多從產(chǎn)業(yè)層面思考。”馬化騰說。
這無疑也代表了騰訊這次調(diào)整的一個(gè)重要目的：告訴所有人騰訊要做什么，以及不做什么，騰訊再也不是一家“什么都做、什么都搶”的公司。
只不過，騰訊要重點(diǎn)發(fā)力的地方也太多了。首先是社交，在整合了即時(shí)通信、QQ空間、朋友網(wǎng)等所有跟社交相關(guān)的資源后(不包括微信)，這個(gè)BG將成為騰訊毫無疑問新的“R線”;其次是游戲，這是騰訊目前最賺錢的業(yè)務(wù)，不可能不抓;然后是網(wǎng)媒，雖然QQ網(wǎng)的發(fā)展并不快，可是在投入巨資并成立了騰訊視頻之后，在新的富媒體階段中騰訊已經(jīng)箭在弦上;騰訊在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域正在進(jìn)行各個(gè)層次的布局，從與手機(jī)硬件廠商合作到不斷推出新的移動(dòng)產(chǎn)品，從人員、資源到目前的整體狀況都處于中國互聯(lián)網(wǎng)公司前列;獨(dú)立成立的電商公司整合了拍拍、QQ商城、QQ網(wǎng)購等，還有在去年一年騰訊投資的各種電商資源，這顯然是騰訊在游戲之后，抱有很大期望的未來賺錢業(yè)務(wù);搜索打散之后，看似宣告結(jié)束，實(shí)則在技術(shù)上可以更好地與騰訊的基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)融合，而不用去面對(duì)之前騰訊搜搜在內(nèi)部遭遇的部門壁壘，這將是騰訊最有耐心的一塊。
當(dāng)然，如果要說好消息，就是除了這6塊業(yè)務(wù)明確了之外，馬化騰也明確說出了“有所不為”四個(gè)字。在通過調(diào)整試圖解決了內(nèi)部問題之后，騰訊也絲毫沒有掩飾自己對(duì)未來整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)取心，核心業(yè)務(wù)從社交向6個(gè)方向堅(jiān)定地突進(jìn)，一直以來賴以生存的根本“從一變六”;而騰訊式的開放，則指的是在6塊業(yè)務(wù)中都聚焦核心資源，在各自領(lǐng)域成為平臺(tái)，一邊與現(xiàn)有領(lǐng)域的公司進(jìn)行泛鏈條資本、資源層面的合作，比如電商領(lǐng)域之于藝龍，無線領(lǐng)域之于一批開發(fā)團(tuán)隊(duì);一邊發(fā)力去扶植新的創(chuàng)業(yè)者并在自己的平臺(tái)上成長(zhǎng)，比如騰訊社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上的一系列社交游戲或內(nèi)容提供者。
客觀來看，騰訊的這種變化，對(duì)想要依附騰訊平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)者是好消息，他們將更容易成長(zhǎng);對(duì)離互聯(lián)網(wǎng)較遠(yuǎn)的商業(yè)傳統(tǒng)勢(shì)力也是好消息，因?yàn)轵v訊將會(huì)有整合得更徹底的平臺(tái)來為他們服務(wù)?？墒?，對(duì)大中型互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是想要成為平臺(tái)并正好在騰訊6塊業(yè)務(wù)里與其構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)的公司來說，與騰訊的博弈將會(huì)變得更加嚴(yán)峻——他們要爭(zhēng)奪的不僅是用戶和客戶，更有形成生態(tài)系統(tǒng)所必須的創(chuàng)業(yè)者、橫跨傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的那些公司，乃至整個(gè)中國傳統(tǒng)商業(yè)勢(shì)力。
不管他們?cè)覆辉敢?，?dāng)砍掉了蔓延公司內(nèi)外的斜根旁枝之后，一個(gè)更聚焦、更有戰(zhàn)斗力的騰訊正在形成。雖然騰訊不一定能解決其根本問題，也就是手足強(qiáng)壯程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大腦，可它席卷而前的碾壓力量將變得更為巨大。
騰訊的調(diào)整，讓它成為了這樣一種存在：最底層是技術(shù)與資源(企業(yè)發(fā)展)兩個(gè)BG支撐;中間是互娛、無線、網(wǎng)媒、社交、電商五大塊，它們彼此獨(dú)立，卻又在技術(shù)與資源的供給下協(xié)同;當(dāng)這五塊都有了足夠多的合作者后，作為平臺(tái)，它們又向外對(duì)接整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)。
1998年，初創(chuàng)期的騰訊依靠資源與務(wù)實(shí)，一步一個(gè)腳印戰(zhàn)勝了眾多同類競(jìng)爭(zhēng)者，用7年時(shí)間穩(wěn)固了即時(shí)通信老大的位置;2005年，剛剛上市的騰訊在簡(jiǎn)單的BU體制下強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，幾乎僅靠《地下城與勇士》和《穿越火線》做成了網(wǎng)絡(luò)游戲，并以此為現(xiàn)金基礎(chǔ)、以IM為資源基礎(chǔ)在各種產(chǎn)品上突飛猛進(jìn)，野蠻生長(zhǎng);又是7年過去，今天的騰訊要“從一棵樹變成一片森林”，這是它必然的轉(zhuǎn)變，也是騰訊組織架構(gòu)大幅調(diào)整的根本目的。
對(duì)騰訊來說，三個(gè)階段的業(yè)務(wù)交替，首先是已經(jīng)成功并正在貢獻(xiàn)的游戲與IM;其次是騰訊想要追求成長(zhǎng)，在下一階段想要成功的真正的社交網(wǎng)絡(luò)(及其開放平臺(tái))、網(wǎng)絡(luò)媒體、電子商務(wù)——這是騰訊最想做成的三個(gè)點(diǎn)，即便能做成50%已經(jīng)足夠強(qiáng)大，而且將支撐騰訊下一階段成長(zhǎng)與利潤(rùn)，并吸附創(chuàng)業(yè)者、廣告主和傳統(tǒng)商務(wù);最后，則是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與搜索，這兩塊才剛剛開始，一塊局勢(shì)不明，另一塊則正面臨著移動(dòng)和信息推薦引擎的雙重變化，它們是騰訊未來的成敗關(guān)鍵。
