如果問(wèn)一名蘋(píng)果用戶：“為何如此喜愛(ài)蘋(píng)果?”得到的回答通常是：“蘋(píng)果產(chǎn)品強(qiáng)大穩(wěn)定、時(shí)尚美觀，非常好用。”然而與普遍的公眾信念大相徑庭的是：這并不是人們喜愛(ài)蘋(píng)果的原因。誠(chéng)然，蘋(píng)果的設(shè)計(jì)時(shí)尚美觀，產(chǎn)品強(qiáng)大穩(wěn)定，但世界上諸多其他產(chǎn)品同樣如此。為什么偏偏蘋(píng)果的用戶極致到無(wú)以復(fù)加?設(shè)計(jì)和美感不足以解釋為什么蘋(píng)果用戶情愿在寒風(fēng)中站立一宿，只為排到隊(duì)伍前端去購(gòu)買(mǎi)一款新產(chǎn)品。設(shè)計(jì)和美感也不足以解釋為什么蘋(píng)果用戶不想用PC做任何事情，即使出現(xiàn)新款PC能以更低廉的價(jià)格提供美妙的特性。
蘋(píng)果用戶之所以成為蘋(píng)果公司的布道者，并非因?yàn)楫a(chǎn)品的時(shí)尚和美感，而是源于所有蘋(píng)果產(chǎn)品的理念：不同凡想(Think Different)。你見(jiàn)過(guò)蘋(píng)果的廣告嗎?蘋(píng)果甚至很少做產(chǎn)品秀。它向人們展示的是在分享蘋(píng)果的信仰，展示的是蘋(píng)果在如何挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。它向用戶展示是誰(shuí)在“不同凡想”。更重要的是，蘋(píng)果的所有產(chǎn)品都是這一信念的反映。 通過(guò)不斷創(chuàng)新，蘋(píng)果公司一直在提供與主流產(chǎn)品相比真正做到“不同凡想”的東西。
蘋(píng)果的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人奉行與公司一致的信念，這并非巧合。喬布斯是個(gè)與主流格格不入的人。他一生所做的事都在重復(fù)著“不同凡想”這一信條。事實(shí)上，你甚至可以說(shuō)這一信念也是他死去的原因之一。他從未認(rèn)同社會(huì)主流的行事方式，因而不愿通過(guò)常規(guī)療法醫(yī)治自己的癌癥;他相信純素食譜這種東西有益于治療自己的病癥。喬布斯一生做的每件事都在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，而大家也都清楚這一點(diǎn)。因此，蘋(píng)果的每位員工都明白喬布斯的主張，并確保蘋(píng)果的每款產(chǎn)品都真正挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。iPhone、iPad，甚至蘋(píng)果 II，全都一樣。它們只是不同的產(chǎn)品，體現(xiàn)的卻是完全一致的理念。
我想說(shuō)的是，如果想把客戶變成布道者，那么就要確保所做的、所創(chuàng)造的一切都與公司的目標(biāo)保持一致。如果你是公司的領(lǐng)導(dǎo)人，那么公司的每位員工和每位客戶都要真正相信你做的所有決策都符合公司的目標(biāo)。
如果作為公司領(lǐng)導(dǎo)的你過(guò)著一種體現(xiàn)公司意義的生活，同時(shí)確保所有公司決策都是這一信條的反映，慢慢地，用戶就會(huì)加入你的征程。用戶將開(kāi)始幫你宣傳，由衷地相信你的公司就是他們?nèi)烁竦拇?，開(kāi)始相信你總能代表他們的最大利益，這一點(diǎn)甚至無(wú)須向你詢問(wèn)。這般忠誠(chéng)無(wú)關(guān)設(shè)計(jì)或特性，而只關(guān)乎社會(huì)性物種(人類)與生俱來(lái)的需求—加入代表其價(jià)值的團(tuán)體。這就是為什么人們會(huì)在機(jī)場(chǎng)極度自豪地開(kāi)啟自己的蘋(píng)果筆記本電腦，樂(lè)意向整個(gè)世界展示它。對(duì)這些用戶而言，蘋(píng)果已經(jīng)不只是一家公司，更是一個(gè)代表他們是誰(shuí)的符號(hào)。這些用戶覺(jué)得自己從屬于一個(gè)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的團(tuán)體，原因僅僅是蘋(píng)果生產(chǎn)的一切都是那一目標(biāo)的反映。
為什么大多數(shù)公司不曾擁有追隨者
問(wèn)題在于，大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人都沒(méi)有真正明白什么能帶來(lái)真正的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。多數(shù)公司看到了短期的銷售收益、增長(zhǎng)和不錯(cuò)的產(chǎn)品特性，于是就想：“哇，只要堅(jiān)持做這些，我的公司就能持續(xù)增長(zhǎng)，最終便有了強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)。”這么做短期內(nèi)或許有效，可如果要開(kāi)發(fā)忠實(shí)的客戶群，這絕非長(zhǎng)久之計(jì)。事實(shí)上，這只會(huì)帶來(lái)相反的效果。銷量和增長(zhǎng)一旦到了終點(diǎn)，你便會(huì)看到用戶不再購(gòu)買(mǎi)公司的產(chǎn)品，甚至更糟糕，用戶會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品突然漲價(jià)而對(duì)你的公司心懷怨忿。
要進(jìn)一步理解這一觀念，最簡(jiǎn)單的辦法是考查其他一些把用戶轉(zhuǎn)變?yōu)椴嫉勒叩墓尽?/p>
Y-Combinator： Paul Graham所做的任何一件事都是個(gè)人信念的反映。他的公司圍繞著如何幫助初創(chuàng)公司成功開(kāi)展業(yè)務(wù)。他的博客同樣就如何幫助初創(chuàng)公司這一問(wèn)題提供建議。天哪，就連他的妻子也是創(chuàng)業(yè)社區(qū)的提倡者。Paul Graham就這樣食用著、呼吸著、魂?duì)繅?mèng)繞著自己幫助初始創(chuàng)公司去改變世界的信念。創(chuàng)造何種產(chǎn)品無(wú)關(guān)緊要，重要的是他的目標(biāo)始終如一。假如明天Y-Combinator發(fā)行一張關(guān)于幫助初創(chuàng)公司擴(kuò)張的DVD，你覺(jué)得結(jié)果會(huì)怎樣呢?成千上萬(wàn)的初創(chuàng)公司老板會(huì)毫不猶豫地購(gòu)買(mǎi)它。為什么?因?yàn)樗麄冃湃蜳aul Graham，相信他的初衷必是極好的。Paul的所作所為已經(jīng)一次又一次地告訴我們：他的生活就是這一信條的反映。他所做的一切都與“幫助初創(chuàng)公司”這一信念保持一致。
這是否意味著Paul制作的DVD與世上其他DVD相比含有更多對(duì)初創(chuàng)公司有價(jià)值的信息呢?非也。但對(duì)初創(chuàng)公司的老板來(lái)說(shuō)，這并不重要。他們信任Paul，相信他總有最好的出發(fā)點(diǎn)。因此，即使其他人打算制作一張最美妙的DVD來(lái)幫助初創(chuàng)公司成長(zhǎng)，人們卻依然會(huì)推薦Paul的，而不會(huì)推薦其他人的，因?yàn)樗麄兠靼譖aul代表什么。
Quora： 我想說(shuō)我本人就是個(gè)Quora的布道者。每當(dāng)有人問(wèn)我“如何做到X”或者“當(dāng)Y發(fā)生時(shí)我該怎樣?”我?guī)缀蹩倳?huì)說(shuō)：“上Quora看看。”實(shí)際上，即使別人沒(méi)有問(wèn)我問(wèn)題，我也會(huì)讓他們?nèi)タ纯碤uora，從而收獲一些有價(jià)值的見(jiàn)解。這是否說(shuō)明Quora對(duì)一切可能的問(wèn)題都能給出最佳答案呢?完全不是。但對(duì)我來(lái)說(shuō)這不重要。我信任Quora，因?yàn)檫@個(gè)公司做的任何一件事都與其信念保持一致。Quora會(huì)強(qiáng)制折疊虛假的答案，通過(guò)嚴(yán)格的制度限制可以提問(wèn)的問(wèn)題種類，他們甚至有版主在不時(shí)地編輯用戶提問(wèn)。這一切都是同一目標(biāo)的不同表現(xiàn)，而這一目標(biāo)就是為用戶帶來(lái)最具智慧的探討和回復(fù)。有時(shí)，看到版主修改了自己的問(wèn)題會(huì)讓人不快，但公司這么做是為了與“創(chuàng)建具有最智慧信息的競(jìng)技場(chǎng)”這一大目標(biāo)保持一致。
盡管不在Quora上班，我也百分百地確信Adam D’Angelo和Charlie Cheever會(huì)不斷向團(tuán)隊(duì)重申公司的目標(biāo)是什么。那是公司的出發(fā)點(diǎn)。你首先需要向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)公司努力的目標(biāo)是什么。這樣，即使你不在場(chǎng)，員工也清楚該做何種決策。我相信，Quora的版主會(huì)看著一個(gè)問(wèn)題說(shuō)：“伙計(jì)，Adam是不會(huì)允許問(wèn)這種問(wèn)題的。”這正如蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師會(huì)看著一款產(chǎn)品說(shuō)：“伙計(jì)，Steve是不會(huì)允許做這種設(shè)計(jì)的。”
Amazon： 這家公司擁有數(shù)百萬(wàn)計(jì)的布道者(我也是其中之一)。他們是如何做到的呢?公司成立初期，人們?cè)鴩?yán)厲地批評(píng)Jeff Bezos允許用戶對(duì)圖書(shū)做負(fù)面評(píng)論。人們告訴Bezos，允許這種負(fù)面反饋出現(xiàn)在網(wǎng)站上簡(jiǎn)直是瘋了。評(píng)論家說(shuō)，如果他允許用戶對(duì)圖書(shū)留下不良的評(píng)論，那就不會(huì)有人愿意從Amazon買(mǎi)任何東西。然而，對(duì)Bezos來(lái)說(shuō)這沒(méi)什么，因?yàn)樗诤醯牟皇侨绾斡米詈?jiǎn)單的方法獲取最大銷量;他在乎的是如何提供準(zhǔn)確而誠(chéng)實(shí)的細(xì)節(jié)信息，從而幫助客戶做最可靠的決策。猜一猜結(jié)果怎樣?用戶慢慢開(kāi)始信任Amazon。用戶漸漸意識(shí)到，Bezos最能維護(hù)他們的利益;他不是那種哄著騙著做訂單的鈔票饑渴型CEO。這種信任對(duì)Amazon至關(guān)重要，它使Amazon之后推出的各種服務(wù)(EC2、Mechanical Turk、Payment等)同樣能夠成功。他們之所以能在這么多產(chǎn)品上勝出，正是因?yàn)橛脩粢恢毙湃嗡麄?，相信這家公司仍然代表他們的最大利益。Amazon實(shí)現(xiàn)的所有產(chǎn)品特性，無(wú)一不體現(xiàn)了公司創(chuàng)建流暢購(gòu)物體驗(yàn)的初衷(推薦引擎、Amazon Prime、誠(chéng)信評(píng)價(jià)、1C等)。
我上Amazon網(wǎng)購(gòu)的歷史已經(jīng)有8年之久，從沒(méi)遇到延誤或丟失包裹的情況。低廉的價(jià)格，出色的客戶服務(wù)使得Amazon成為許多人網(wǎng)購(gòu)的首選平臺(tái)。運(yùn)營(yíng)方面，Bezos也是無(wú)可挑剔的。無(wú)論打算實(shí)現(xiàn)何種產(chǎn)品特性，他都要確保“讓客戶受益”這一理念處于每一種新服務(wù)的核心位置。我信任Amazon勝過(guò)信任世界上任何其他公司，而這只因?yàn)锽ezos一次又一次地證明，他唯一在乎的就是提供最安全、最簡(jiǎn)單的在線購(gòu)物體驗(yàn)。
如何將用戶變成布道者
喬布斯、Adam D’Angelo和Jeff Bezos都是遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)之人，但他們不能僅憑忠實(shí)的客戶來(lái)打造一家成功的公司。要把客戶變成布道者，首先要把員工變成布道者。
如果你正在創(chuàng)立一家公司，可以考慮從以下步驟入手。
確立公司的目標(biāo) (如果目標(biāo)是盡可能多地賺錢(qián)，那么客戶永遠(yuǎn)都不會(huì)變成布道者)。公司為之拼搏的緣由是什么?制定一條用戶可以加入的理由。
食用你的目標(biāo)，呼吸你的目標(biāo)，魂?duì)繅?mèng)縈著你的目標(biāo) 。你創(chuàng)造的每款產(chǎn)品，做出的每個(gè)決定，提供的每項(xiàng)服務(wù)都要與支撐公司的目標(biāo)保持一致。不論你是在撰寫(xiě)一篇博客還是在創(chuàng)造一種電子產(chǎn)品，目標(biāo)都應(yīng)始終如一。
不斷向所有人傳達(dá)你的理念 。包括合伙人、員工和用戶。讓大家都清楚你代表的是什么，公司的大圖景是什么。CEO的生活應(yīng)成為公司目標(biāo)的活動(dòng)符號(hào)。
永遠(yuǎn)不要背叛你的員工和客戶 。你必須以身作則。一旦失去信任，想重新得到便難上加難(如果還可能的話)。Groupon和LivingSocial兩家公司提供的服務(wù)基本相同，為什么Groupon招致的怨氣卻比LivingSocial嚴(yán)重得多?那是由于不再有人相信Groupon能實(shí)際幫助小企業(yè)，因?yàn)樗男袆?dòng)與目標(biāo)背道而馳了(雇用極善言辭的推銷員去騷擾小企業(yè)，生意一旦談成后面便是糟糕的客戶服務(wù)，從IPO中撈回扣……)。
變用戶為布道者并非易事。通常這需要成年累月的長(zhǎng)期正確決策，然后用戶才會(huì)敞開(kāi)心扉并完全信任一家公司。隨著創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)成員不斷增加，堅(jiān)持公司初創(chuàng)時(shí)設(shè)立的價(jià)值觀念將越來(lái)越難。然而，一切從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始。公司領(lǐng)導(dǎo)人必須過(guò)一種與公司目標(biāo)一致的生活，做出的決策也必須完全符合公司的目標(biāo)。在這之后，公司領(lǐng)導(dǎo)人還必須將公司為之奮斗的目標(biāo)不斷傳達(dá)給所有的人。
如果你的生活能成為公司目標(biāo)的符號(hào)，同時(shí)你不斷向合伙人和員工重申自己為之奮斗的目標(biāo)，那么，即使你不在場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)同樣能做出正確決策。藉此一家公司可以成長(zhǎng)至數(shù)千人而秉持始終如一的價(jià)值。藉此蘋(píng)果的員工可以做出上層決策而不需要喬布斯一步步手把手地指導(dǎo)。藉此客戶便能漸漸加入你的征程，開(kāi)始宣傳你的目標(biāo)。藉此你便可以將用戶轉(zhuǎn)變?yōu)椴嫉勒摺?/p>
文章來(lái)源：How do you convert your users into evangelists
作者Rohan Jain，2010年獲得加州大學(xué)伯克利分校經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，在數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管理和銷售領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，他希望能幫助創(chuàng)業(yè)公司開(kāi)發(fā)出用戶鐘愛(ài)的產(chǎn)品。目前他是移動(dòng)支付公司Square的風(fēng)險(xiǎn)分析師。
