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    硅谷中，風險資本與被投公司的結(jié)合，多數(shù)都是從私人交情發(fā)展而來的。2001年，一家剛剛嶄露頭角的軟件公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官想尋求風險資本融資。他找到了一個老朋友，以前的同事，這個人現(xiàn)在任職于一家頗為知名的風險投資企業(yè)。這家風險資本認為眼前的這個企業(yè)家已經(jīng)用其軟件使用許可證的銷售規(guī)模證明了自己在這一領(lǐng)域的實力。并且，他還是個很有個人魅力，演講口才，以及深厚專業(yè)功底的行業(yè)專家。這家企業(yè)的管理團隊，都是CEO精心挑選的好朋友——他們確實造出了非常優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品。
    4年中，這家公司從兩家風險投資公司融資2100萬美元，并開始取得一定的進步。公司技術(shù)開發(fā)成功，還因此鎖定了三個大客戶。如此優(yōu)秀的銷售業(yè)績幫助公司獲得新一輪融資，從而使融資總數(shù)提高到3000萬美元，并且第三個風險投資人加入到公司董事會。這輪融資結(jié)束后，新的風險投資人注意到公司CEO的某些行為模式讓他有些擔憂。這名首席執(zhí)行官對于許多常見的商業(yè)問題反應(yīng)過于激烈，似乎他將這些問題都看成了挑戰(zhàn)。并且，他因此為自己要求額外的股權(quán)以及大幅提高現(xiàn)金獎金。這兩項要求均明顯高于市場平均水平，而當這個新風險投資人質(zhì)疑它們是否合適時，首席執(zhí)行官顯得很憤怒。這些都是被投公司的經(jīng)營將要發(fā)生持續(xù)惡化的早期信號。
    新風險投資人勉強同意了新的獎金計劃。之后不久，該公司第一次出現(xiàn)銷售低于預期的情況。還有一些跡象顯示新客戶在減少。與此同時，公司的銷售副總提出辭職，在離開時他向董事會透露了自己對公司產(chǎn)品營銷策略和首席執(zhí)行官領(lǐng)導能力的深切擔憂。這位銷售副總還說，現(xiàn)在首席執(zhí)行官很少來辦公室，也很少召開員工會議。后來董事會按這個意見批評了首席執(zhí)行官，但他似乎沒有意識到公司內(nèi)部存在的問題的嚴重性。并且將公司業(yè)績下降的責任，歸咎于其他成員，包括剛剛辭職的銷售副總。
    該公司試看研發(fā)新產(chǎn)品，但是銷售情況并沒有得到改善。為了讓董事會意識到公司真地遇到了問題，最后進入的風險投資人力勸董事會與首席執(zhí)行官直接交鋒。然而，首席執(zhí)行官的反應(yīng)是，他威脅說要立即辭職并帶走他手下的一批雇員。其他的投資者擔心這種集體出走的發(fā)生，表示只有當首席執(zhí)行官主動提出辭職時，他們才會考慮更換CEO人選。接著，首席執(zhí)行官建議賣掉公司。新進入的風險投資人強調(diào)說，除非公司銷售情況好轉(zhuǎn)，并且產(chǎn)品線得到改善，否則風險資本將不會退出。雖然三位創(chuàng)投董事中有兩位贊同更換CEO，但領(lǐng)投人仍然支持這位首席執(zhí)行官并拒絕這種提法。沒有他的投票，董事會就不能通過更換CEO的決議。在這之后的10個月里，雙方的僵持嚴重影響了公司的經(jīng)營并削弱了各方面進步的動力。一年之后，公司的情況依然沒有得到任何實質(zhì)性的改善，首席執(zhí)行官終于承認他需要幫助，并主動要求辭職。雖然新的首席執(zhí)行官很快就上馬了，但是公司的命運仍然很不明朗。
    上面的故事是真實的，更是驚人的常見。被投企業(yè)的早期發(fā)展階段就如同一段剛剛開始的戀情，狂熱而令人興奮。公司創(chuàng)始人對自己的創(chuàng)意充滿激情，熱切地希望它能成真。這時候，他遇見了一位風險投資人，這個人愿意為他的“點子”投資。他們對話的焦點集中于首席執(zhí)行官的實力，成就和對未來的設(shè)想。創(chuàng)始人期望一個完美的結(jié)合——他（或她）的資產(chǎn)、技術(shù)專長和／或市場知識被風險投資人所認可，并由此獲得一筆數(shù)額巨大的投資以及自身的豐厚報酬。注資完成以后，風險投資人加入公司董事會，公司創(chuàng)始人向他的管理團隊保證，在公司長遠發(fā)展這個重要問題上，董事會和口他本人的想法是完全一致的。
    但正如人們常見的，這些曾經(jīng)融洽關(guān)系往往會走向破裂。雖然有諸如比爾·蓋茨和
邁克爾，戴爾這樣傳奇般的企業(yè)家從創(chuàng)立公司開始一路帶領(lǐng)公司走向偉大的成功，但是幾乎三分之二的被投企業(yè)都更換過它們的首任首席執(zhí)行官。
    高管更迭幾乎已經(jīng)成為被投企業(yè)命運的一部分，因此，風險投資人和創(chuàng)業(yè)者都必須認真對待這個挑戰(zhàn)，開誠布公地討論遇到的問題，并且?guī)椭鷦?chuàng)業(yè)者認識到其在公司中最佳定位。通常，一個創(chuàng)業(yè)者可能具有很多方面的特質(zhì)，比如專注力、與核心技術(shù)人員的融洽關(guān)系、甚至還可能具有募集資金的天賦。但是，創(chuàng)業(yè)者的這些能力很少能同樣有效地運用到以銷售為導向的具體工作中去，而這卻是企業(yè)發(fā)展壯大所必須的。創(chuàng)立者頭腦中的戰(zhàn)略往往是單純的，它必須接受重新修訂或者擴展以適應(yīng)市場現(xiàn)實。著名變革管理顧問Dell Larcen指出，“初始CEO讓產(chǎn)品問世，但是很少有人能夠應(yīng)付產(chǎn)品上市之后的挑戰(zhàn)”。
    因此，風險投資人就必須肩負起這個重擔。他們不僅要在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，而且還要發(fā)起并操刀CEO更迭的整個過程。有人甚至認為，這是風險投資人作為董事會成員對被投企業(yè)作出的惟一重要貢獻。然而，由于風險投資公司和創(chuàng)立時的CEO一般都會對企業(yè)抱有不切實際的期望，于是董事會常常忽視CEO需要變更的早期信號。更換創(chuàng)立時的CEO經(jīng)常是一個充滿憤怒、不和和反對的過程。正因為此，在這一過程中，公司的資源，時間和人才很可能被不必要地消耗。
    在前文的例子中，我們可以發(fā)現(xiàn)幾個具體的問題：CEO領(lǐng)導不力，董事會不能達成共識，以及創(chuàng)始人對自身報酬的不切實際的期望。但是，我們還是可以從這個例子中得出兩點教訓，這些教訓廣泛適用于被投企業(yè)，不局限于個人關(guān)系并且有具體的適用情境。
    第一個教訓是，由于很少有CEO能夠像比爾·蓋茨那樣一路帶領(lǐng)企業(yè)走向成功，所以風險投資人需要采取積極主動的態(tài)度，從第一天開始就做好將來要更換CEO的預期。這就意味著風險投資人要和CEO開誠布公地討論他（她）的優(yōu)勢和劣勢，持續(xù)地評估CEO的表現(xiàn)，并且與創(chuàng)始CEO建立一種超越管理變化的關(guān)系，開創(chuàng)一種雙贏的局面。這樣做的結(jié)果是，創(chuàng)業(yè)者將在公司中找到新的角色，繼續(xù)為公司貢獻自己的力量。
    第二個教訓是，多數(shù)情況下董事會都會忽視CEO更迭的早期信號。相反，他們后來發(fā)現(xiàn)自己必須與CEO、日常運作的問題以及董事會里的人際關(guān)系變化進行斗爭。有經(jīng)驗的風險投資人應(yīng)該以一個投資者的身份，為董事會帶來有價值的認知和行為模式。