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    創(chuàng)業(yè)者必須意識到，如果他們在創(chuàng)業(yè)之初選擇引入風(fēng)險(xiǎn)資本的支持，那么隨著公司的發(fā)展壯大，他們個(gè)人在公司的角色和定位將很可能發(fā)生改變。事實(shí)上，很多研究者都注意到了這種情況。哈佛商學(xué)院的Noam Wasserman把這種現(xiàn)象稱為“成功悖論”( paradox of success)，他評論道，為了籌集盡可能多的資金，創(chuàng)業(yè)者也把自己置于資本提供者的支配之下，而這也就增大了將來更換CEO的可能。Wasserman進(jìn)一步指出，一旦最初的產(chǎn)品被成功開發(fā)出來，創(chuàng)業(yè)者在技術(shù)方面的專長和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的新需要之間錯(cuò)配的狀況就變得日益明顯。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者的技術(shù)天賦時(shí)至今日依然是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。
    2003年，組織變革領(lǐng)域的專家Dennis Jaffe和Pascal Levensohn指出，在一個(gè)企業(yè)商業(yè)化的早期階段，也即當(dāng)公司從研發(fā)階段的項(xiàng)目發(fā)展演變?yōu)閾碛邢M(fèi)用戶的真正商業(yè)企業(yè)的時(shí)期，是最有可能發(fā)生更換CEO的階段。而這對于創(chuàng)業(yè)者來說，通常是很難接受的。
    在Dennis Jaffe和Pascal Levensohn的論文中，他們講到，“當(dāng)自己如幼雛般呵護(hù)的公司經(jīng)歷著快速的收入增長和超過預(yù)期的優(yōu)異表現(xiàn)時(shí)，許多創(chuàng)業(yè)者卻發(fā)現(xiàn)自己被超越或者需要更加精確的技能，這令他們感到很傷心。對于創(chuàng)業(yè)者而言，這在情感上是很難以接受的。因?yàn)檎撬麄冊谘芯亢烷_發(fā)過程中傾注的汗水與努力，為公司今天的成功奠定了基礎(chǔ)。在公司商業(yè)化早期更換CEO，在創(chuàng)業(yè)者看來是風(fēng)險(xiǎn)資本的背叛。”
    創(chuàng)業(yè)者之所以產(chǎn)生這種遭到背叛的感覺，主要是源于風(fēng)險(xiǎn)資本與創(chuàng)業(yè)者之間缺乏關(guān)于公司發(fā)展的有效溝通。另外，這種感覺還可能源于創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的難以割舍的感情，即該企業(yè)已經(jīng)由于獲得風(fēng)險(xiǎn)資本的注資而脫離創(chuàng)業(yè)者的實(shí)際控制。在創(chuàng)業(yè)者的觀念中，往往將風(fēng)險(xiǎn)投資公司視為是自己找來幫忙辦企業(yè)的幫手，召之即來，揮之即去。但事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)投資人已經(jīng)通過購買股權(quán)，獲得了決定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)利。
    平穩(wěn)過渡的關(guān)鍵是，在雙方最開始接觸的時(shí)候便就公司將來的發(fā)展進(jìn)行對話。Jaffe指出：“一開始就要確定正確的基調(diào)：當(dāng)好一個(gè)CEO是很難的。一個(gè)人即便再優(yōu)秀也不可能面面俱到；作為被投公司的CEO，他（她）將要接受來自董事會的定期評估；并且CEO一般都不能陪伴自己創(chuàng)立的公司走過太長的時(shí)間。”而且，他還巧妙地建議風(fēng)險(xiǎn)投資人應(yīng)該將這些內(nèi)容也寫進(jìn)合約，從而為將來指導(dǎo)CEO工作或是最終更換CEO埋下伏筆，并且不會讓CEO感到自己遭到了背叛。上述方式與一些風(fēng)險(xiǎn)投資人的風(fēng)格形成強(qiáng)烈反差，這些人用不恰當(dāng)?shù)姆绞絹砑?lì)創(chuàng)業(yè)者，并且向他們傳遞這樣的信息：他們有可能成為出色的經(jīng)理人，帶領(lǐng)企業(yè)乘風(fēng)破浪最終走向成功。風(fēng)險(xiǎn)投資人這樣做可能是為了讓創(chuàng)業(yè)者更加安心，從而在產(chǎn)品研發(fā)的關(guān)鍵階段發(fā)揮更大的作用。然而，這種做法卻為今后的麻煩埋下了伏筆。
    具有諷刺意味的是，CEO是企業(yè)中惟一不受正式、周期性業(yè)績考核約束雇員。更常見的是，即使CEO主動向董事會報(bào)告，董事們也樂得置身事外。只要公司沒有偏離先前設(shè)定的發(fā)展軌跡，董事會都不會干涉CEO的工作。
    CEO們當(dāng)然更希望董事會采取這種不干涉的方式。但是毫無疑問，這會使將來CEO的更迭顯得突如其來。因?yàn)?，真到了那個(gè)時(shí)候，董事會就只能因?yàn)楣窘?jīng)營中出現(xiàn)的一個(gè)嚴(yán)重問題，或是公司一直沒能擺脫困境而要求撤換CEO。明智的做法是規(guī)范CEO業(yè)績考評程序，并把它融合到董事會議事日程中——例如，規(guī)定董事會每年要對CEO的工作情況進(jìn)行兩次討論。如此一來，CEO就能從業(yè)績考評中得到反饋，甚至在問題更嚴(yán)重到使他讓賢之前得到指導(dǎo)。組織發(fā)展顧問Dell Larcen在參與到被投公司的CEO更換工作時(shí)，曾這樣評論到：
    “我常為我所見的理想和現(xiàn)實(shí)之間存在的巨大鴻溝而感到震驚。人們作出了太多的假設(shè)，而它們又都是在沒有進(jìn)行公開而誠懇地討論之前就被提出了。如果，能將一種好的規(guī)范應(yīng)用到日常工作之中，它將幫助我們避免許多問題；即便在需要進(jìn)行CEO更換的時(shí)候，也能讓事情進(jìn)行得更順利。”
    Richard Redelfs，無線半導(dǎo)體公司Atheros的前任CEO，現(xiàn)在已經(jīng)是一位風(fēng)險(xiǎn)投資人。他補(bǔ)充道：
    “現(xiàn)實(shí)中沒有CEO是無所不能和完美無暇的。CEO需要強(qiáng)有力的高管同事妄來彌補(bǔ)他們的不足。而且，從被聘用的那天起，CEO就需要得到董事會的支持和鼓勵(lì)，從而在他們自身的局限尚未給公司帶來任何實(shí)質(zhì)性問題之前就將問題解決。這樣的做法將有助于減少CEO更迭的發(fā)生。”