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    風(fēng)險管理對于項(xiàng)目成功意義重大，在項(xiàng)目的生命周期中，風(fēng)險不斷的出現(xiàn)并干擾項(xiàng)目的正常開展，對項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成帶來各種不利的影響;如何有效識別和項(xiàng)目風(fēng)險管理日益成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn);所有的項(xiàng)目都會遇到風(fēng)險，包括新產(chǎn)品或者對已有產(chǎn)品開發(fā)一個新的版本。
　　根據(jù)對過程記錄的分析，抽取出對風(fēng)險管理活動最主要的部分，對這些部分的內(nèi)容制定了訪談的提綱，訪談提綱的內(nèi)容按照項(xiàng)目風(fēng)險管理可能涉及的范圍分為3個層面，1是組織層面、2是項(xiàng)目層面，并以此為依據(jù)確定訪談的對象，以便真實(shí)了解項(xiàng)目、部門的關(guān)注重點(diǎn)和存在的問題。那么，接下來風(fēng)險投資公司的專家來介紹下關(guān)于項(xiàng)目風(fēng)險管理知識。
　　1、實(shí)施風(fēng)險管理的意義
　　關(guān)鍵技術(shù)人員的流失、市場條件的變化、客戶希望的變化、開發(fā)組織業(yè)務(wù)條件的變化等;對于這種情況中存在的風(fēng)險若能夠提前預(yù)料到，并采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣砭徑?，這樣可以扭轉(zhuǎn)項(xiàng)目組總是救火的狀態(tài)，起碼開始出現(xiàn)主動控制一些問題的局面;雖然有了風(fēng)險管理不一定成功，但會增加成功的可能性，并能夠盡可能的避免項(xiàng)目的失敗;
　　2、現(xiàn)狀分析
　　某公司的風(fēng)險管理工作一直效果不明顯，也得不到項(xiàng)目和部門的認(rèn)可。為了能夠發(fā)現(xiàn)問題的根源，提出有效的改進(jìn)建議，我們啟動了風(fēng)險管理現(xiàn)狀調(diào)研工作，進(jìn)行了風(fēng)險管理記錄分析和各層次的抽樣訪談工作;
　　2.1記錄分析
　　對該年度所有項(xiàng)目的風(fēng)險管理過程記錄進(jìn)行分析，了解存在的大致問題，并以此作為基礎(chǔ)確定訪談的提綱;通過分析，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在風(fēng)險管理過程中可能主要存在以下問題：
　　1)風(fēng)險跟蹤活動執(zhí)行較差，大部分項(xiàng)目在初次識別了風(fēng)險后就疏于跟蹤風(fēng)險的狀態(tài)，不能及時有效的采取應(yīng)對措施;
　　2)風(fēng)險活動沒有作為項(xiàng)目的日?；顒娱_展，沒有定期重新識別和更新風(fēng)險列表;
　　3)沒有項(xiàng)目對風(fēng)險管理活動的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，整理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出最佳實(shí)踐等;
　　2.2抽樣訪談
　　首先根據(jù)對過程記錄的分析，抽取出對風(fēng)險管理活動最主要的部分，對這些部分的內(nèi)容制定了訪談的提綱，訪談提綱的內(nèi)容按照項(xiàng)目風(fēng)險管理可能涉及的范圍分為3個層面，1是組織層面、2是項(xiàng)目層面，并以此為依據(jù)確定訪談的對象，以便真實(shí)了解項(xiàng)目、部門的關(guān)注重點(diǎn)和存在的問題;
　　根據(jù)對訪談結(jié)果的分析，風(fēng)險管理問題目前分為3個層面的問題：
　　2.2.1組織層面
　　1)整個公司沒有建立起一套完善的收集風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)制，包括從什么渠道獲取類似項(xiàng)目的風(fēng)險數(shù)據(jù)、已有的風(fēng)險信息如何有效的進(jìn)行共享等;
　　2)對于識別出來的重大風(fēng)險，是否能夠建立起一種應(yīng)對的機(jī)制，除了項(xiàng)目內(nèi)部的風(fēng)險，也包括外部風(fēng)險，使得一些重大風(fēng)險能夠盡快的被合適的層面意識到，并進(jìn)行分析和找到應(yīng)對措施?轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
　　3)項(xiàng)目面臨的風(fēng)險通常有2類，1是項(xiàng)目內(nèi)部風(fēng)險，例如：開發(fā)進(jìn)度風(fēng)險、人員流失、技術(shù)難度和新技術(shù)等，項(xiàng)目可以盡可能的采取一些辦法，通過調(diào)整開發(fā)方法、調(diào)整計(jì)劃或資源等來進(jìn)行部分的有效控制;2是項(xiàng)目外部風(fēng)險，包括供應(yīng)商供貨及時性問題、供應(yīng)商升級產(chǎn)品版本、外部需求變更、項(xiàng)目范圍大、對外依賴太多等，由于這類風(fēng)險項(xiàng)目往往難以及時獲取相應(yīng)信息，造成應(yīng)急措施不足，有些風(fēng)險的發(fā)生甚至帶來致命的后果;如何有效地對這兩類風(fēng)險進(jìn)行歸納和整理，研究風(fēng)險的應(yīng)對措施是各項(xiàng)目當(dāng)前最為迫切的需求;
　　2.2.2決策層面
　　很多項(xiàng)目最大的風(fēng)險是產(chǎn)品決策層面的風(fēng)險，而這些風(fēng)險往往不是項(xiàng)目組所能夠應(yīng)對的，或者很難應(yīng)對;這類風(fēng)險可能包括以下內(nèi)容：
　　1)不切實(shí)際的需求承諾，或不切實(shí)際的產(chǎn)品交付期的承諾，經(jīng)常在項(xiàng)目組接到現(xiàn)場需要某功能版本的通知時，此時離計(jì)劃交付期時間已經(jīng)很近了，例如本周通知下周就要提供版本，項(xiàng)目組基本上沒有時間和資源來規(guī)避這個風(fēng)險，而后果往往是不良的產(chǎn)品質(zhì)量或者其他需求的延期開發(fā);
　　2)開發(fā)一個沒有價值的產(chǎn)品或需求，這里的沒有價值包括產(chǎn)品沒有市場、需求的開發(fā)投入產(chǎn)出比很低(例如：客戶需求很緊急、重要，但是這個需求我們需要投入的成本太高，以至于根本不會賺錢或者賠錢);
　　2.2.3項(xiàng)目層面
　　1)項(xiàng)目對風(fēng)險管理認(rèn)識不足，通常在實(shí)際開發(fā)過程中不知道使用什么方法去識別風(fēng)險、又如何找出關(guān)鍵風(fēng)險管理并進(jìn)行控制;
　　2)項(xiàng)目組很少對過去風(fēng)險管理實(shí)施情況或存在的重大問題進(jìn)行總結(jié)，以便在下一次項(xiàng)目過程中能夠盡早的規(guī)避這類風(fēng)險管理;目前是僅憑項(xiàng)目組的個人經(jīng)驗(yàn)和直覺，往往存在對一些重大風(fēng)險管理遺漏、重視不足或沒有采取有效的措施來控制的問題;
　　3)項(xiàng)目組基本上很少進(jìn)行正式的風(fēng)險管理識別和評估會議;專家認(rèn)為，在項(xiàng)目日常過程中，項(xiàng)目成員往往可能不太愿意暴露潛在的問題或者自己的疑慮，以免被項(xiàng)目經(jīng)理或部長認(rèn)為是優(yōu)柔寡斷或沒有積極性等;為了避免這類問題的發(fā)生，在風(fēng)險管理意識尚未普及時，往往還是需要正式的風(fēng)險會，在會上大家頭腦風(fēng)暴都來反映問題，找出可能的關(guān)鍵風(fēng)險;
　　關(guān)于需求實(shí)現(xiàn)是否經(jīng)濟(jì)的問題，高層也關(guān)注到了這個問題，并有趨勢要求有關(guān)部門去收集每個需求實(shí)現(xiàn)的成本;這項(xiàng)工作目前有些難度，總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家認(rèn)為，由于財(cái)務(wù)核算的不精細(xì)，造成對產(chǎn)品或項(xiàng)目的成本核算、效益核算都存在問題;但是至少我們可以先收集有些簡單的數(shù)據(jù)，只要能夠反映問題即可;這些數(shù)據(jù)如果能夠及時反映給市場一線，讓他們知道研發(fā)承擔(dān)的產(chǎn)品成本后，那么他們與客戶交流溝通時也就有了明確的依據(jù);在產(chǎn)品薄利的時代，相信這項(xiàng)工作會越來越受到重視;
　　1)項(xiàng)目人員特別是風(fēng)險組人員要有意識的加強(qiáng)風(fēng)險認(rèn)識，積極參加培訓(xùn)，建立起風(fēng)險的意識。
　　2)為了真正有效的實(shí)施風(fēng)險管理，首先要作的是需要收集以往項(xiàng)目和現(xiàn)在項(xiàng)目遇到的重大問題，問題發(fā)生的原因;因?yàn)檫@些原因往往就是風(fēng)險本身;要有意識的收集風(fēng)險信息和項(xiàng)目問題信息，為提高項(xiàng)目風(fēng)險管理水平做好準(zhǔn)備。
　　3)項(xiàng)目組要能夠積極參與風(fēng)險的討論和經(jīng)驗(yàn)分享，將相關(guān)信息提交到組織提供的數(shù)據(jù)庫中;項(xiàng)目復(fù)盤工作要堅(jiān)持開展，項(xiàng)目組成員要積極參與進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，為組織資產(chǎn)作貢獻(xiàn)，為下一次應(yīng)對提供經(jīng)驗(yàn)。
　　4)項(xiàng)目組要有風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人，他要能夠定期組織項(xiàng)目組的風(fēng)險活動，將風(fēng)險管理活動納入到項(xiàng)目的日?；顒又?，例如項(xiàng)目周例會、月例會、CCB例會等;各開發(fā)組相關(guān)人員、接口關(guān)系、依賴關(guān)系等相關(guān)人員都需要參與，以便能夠識別出最關(guān)鍵的風(fēng)險。
　　5)在識別出風(fēng)險后，風(fēng)險描述中一定要把風(fēng)險發(fā)生的根源、可能在哪種場景發(fā)生，發(fā)生后可能帶來的后果描述清楚，制定的應(yīng)對措施等需要與風(fēng)險后果影響人員進(jìn)行溝通確認(rèn)。
　　6)風(fēng)險識別可以使用風(fēng)險源清單模板來進(jìn)行識別，總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家指出，對于資源受限或進(jìn)度緊迫的項(xiàng)目來說，也可以使用其他2種比較常用的方法：1是通過對項(xiàng)目生命周期中各階段(例如：需求、方案、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、測試等)的回顧，以便發(fā)現(xiàn)各階段中可能存在的風(fēng)險;2是通過對WBS列表進(jìn)行審查，重點(diǎn)對各里程碑實(shí)現(xiàn)、接口問題、WBS是否全面等進(jìn)行審查，以便發(fā)現(xiàn)隱藏的問題;例如：如果發(fā)現(xiàn)某個需求根本不在你的WBS列表中，那么這個需求可能就會帶來很大的進(jìn)度風(fēng)險。
　　7)為了控制進(jìn)度風(fēng)險，很多項(xiàng)目使用增量模型來進(jìn)行緩解，將需求進(jìn)行分解和細(xì)化，并采取每次交付部分功能的方式，一方面這樣有利于與用戶和用戶代表就每次交付的需求達(dá)成共識，減少需求的變更程度，同時也有利于控制風(fēng)險;業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，一般項(xiàng)目一次交付的規(guī)模越大，項(xiàng)目進(jìn)度估算越不準(zhǔn)確，這樣進(jìn)度風(fēng)險就越大。
　　8)關(guān)于人員風(fēng)險，由于核心崗位人員的離職，往往給項(xiàng)目帶來很大的風(fēng)險，為了能夠加強(qiáng)人員備份又不需要占用太多的資源，很多項(xiàng)目組使用了小組責(zé)任制的方式，每個開發(fā)任務(wù)由2-3個開發(fā)人員共同負(fù)責(zé)，最大化的減少人員離職帶來的風(fēng)險。
　　9)一般而言，項(xiàng)目前期的風(fēng)險管理最多、影響也最大;為了盡可能的發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理并進(jìn)行監(jiān)控，項(xiàng)目的風(fēng)險管理活動開始越早越好;例如：項(xiàng)目方案存在的風(fēng)險管理越早發(fā)現(xiàn)越好，否則可能對項(xiàng)目是致命的打擊。