丝袜久久亚洲国产毛片,老人AV综合,国产精品日韩av,超碰国产综合,综合av在线草,毛片久久久,精品蜜桃一区三区,99久久久,人妻99在线视频

島讀：有一種流行觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)管理思想和方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新、想象力、超越與顛覆。當(dāng)越來(lái)越多的人開(kāi)始高呼“去KPI”、“去管理層”、“去中心化”時(shí)，這些流行概念背后的本質(zhì)是什么？能否去掉？究竟怎么個(gè)去法兒？7月14日，正和島邀請(qǐng)陳春花、彭劍鋒、吳春波三位國(guó)內(nèi)頂尖管理學(xué)家和企業(yè)家正本清源，思想碰撞，且聽(tīng)三位的真知灼見(jiàn)。

華為前十年也沒(méi)KPI，可今天…

陳春花：最近互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的話題很熱，我們回到本源，組織和管理要做什么？管理最根本目的是要解決問(wèn)題，獲得績(jī)效，組織要做的事兒是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)無(wú)論是變革、轉(zhuǎn)型還是發(fā)展，核心都在于激發(fā)人。而今天所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，就是今天的人和以前的人已經(jīng)完全不同了。

借助互聯(lián)網(wǎng)，今天的人掌握了大量的信息，變得強(qiáng)大，從而具有了無(wú)限的可能，所以個(gè)體跟組織的關(guān)系就變了，以前個(gè)體跟組織是一種服從的關(guān)系，而今天個(gè)體不再需要組織的認(rèn)同，對(duì)他來(lái)說(shuō)最重要的是自我認(rèn)同與社會(huì)認(rèn)同。

此外，外界環(huán)境變化很快，這就使得組織從穩(wěn)態(tài)變成了動(dòng)態(tài)。

基于以上兩點(diǎn)，使得組織管理變得很難。

所以大家就開(kāi)始提出來(lái)要去掉管理，去掉KPI，去掉層級(jí)，必須承認(rèn)，管理、KPI、層級(jí)是約束，不利于對(duì)個(gè)體的激發(fā)，但我覺(jué)得企業(yè)更應(yīng)該做的不是去掉它們，而是怎么讓這些實(shí)現(xiàn)績(jī)效的手段符合今天個(gè)體的特征。所以話題本質(zhì)就變成組織和管理該如何變革。

從組織形態(tài)上看，首先，組織從層級(jí)結(jié)構(gòu)變成一種互聯(lián)的結(jié)構(gòu)；其次，組織由原來(lái)穩(wěn)定的狀態(tài)變成了動(dòng)態(tài)；第三，我稱之為部門(mén)公司化，就是每一個(gè)部門(mén)都是一個(gè)獨(dú)立自主體，有自主性，可以授權(quán)等等。

從管理的形態(tài)上看，管理由原來(lái)的命令、分工式變成了協(xié)作、協(xié)同式。管理的根本任務(wù)是要使人真正地變成一個(gè)自主體?，F(xiàn)在新希望就開(kāi)始化小經(jīng)營(yíng)單元，把以前一個(gè)非常大的組織結(jié)構(gòu)變成一個(gè)個(gè)很小的單元，每個(gè)單元都是一個(gè)自主體，包括海爾的人單合一，都是在解決這個(gè)問(wèn)題。

但這里有兩點(diǎn)要特別關(guān)注。一是傳統(tǒng)的企業(yè)組織怎么更新？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身就擁有很好的創(chuàng)新氛圍，但在傳統(tǒng)企業(yè)很難。二是新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在還處在創(chuàng)業(yè)階段，其成功大部分取決于商業(yè)模式的成功，還沒(méi)有進(jìn)入組織管理階段，而到了組織管理階段，我相信它們也會(huì)遇到同樣的管理問(wèn)題，所以不能簡(jiǎn)單地去中心化、去管理化、去KPI。

吳春波：初期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大體都是百人上下，首先要解決的是商業(yè)模式和活下去的問(wèn)題。企業(yè)在此階段，可以談去KPI、去中心、無(wú)組織化運(yùn)作---其實(shí)企業(yè)自身也沒(méi)有KPI、中心和組織化可去。如果發(fā)展到幾萬(wàn)人，比如說(shuō)現(xiàn)在的騰訊、阿里巴巴，必然就遇到管理和組織問(wèn)題了。阿里巴巴的人力資源管理最近一直在強(qiáng)化，所以馬云才會(huì)讓彭蕾回去管這一塊兒。就像小孩和大人遇到的問(wèn)題不可能一樣，你不能站在一個(gè)小孩的角度去談大企業(yè)遇到的問(wèn)題，這是由企業(yè)的發(fā)展階段決定的。

企業(yè)的本質(zhì)是對(duì)外為客戶服務(wù)，對(duì)內(nèi)讓員工分享價(jià)值(賺錢)。那么生成客戶價(jià)值和內(nèi)部?jī)r(jià)值的一個(gè)最小的單元就是績(jī)效?？?jī)效管理的核心是績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃則要以一定的指標(biāo)呈現(xiàn)出來(lái)，所以有績(jī)效管理就必須有KPI，當(dāng)然你可以不叫KPI，稱之為別的東西，就如卡普蘭講過(guò)，“如果你不能描述他，你就沒(méi)法衡量他，如果你沒(méi)法衡量他，就沒(méi)法管理他”?？茖W(xué)管理是基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理。

陳春花：組織管理的核心命題就是價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配。如果沒(méi)有了KPI，管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)就沒(méi)有了。如果沒(méi)有一個(gè)指標(biāo)，你怎么知道這個(gè)人有價(jià)值，那個(gè)人沒(méi)價(jià)值，你又依據(jù)什么去激勵(lì)他？

吳春波：華為從1987年成立到1997年十年間其實(shí)也沒(méi)有KPI，也根本沒(méi)有什么評(píng)價(jià)體系，如果你干得好就給你加工資，是誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)干的好壞？當(dāng)然是老板，他一個(gè)人能把所有人看得清清楚楚，但人一多老板看不過(guò)來(lái)了，就開(kāi)始進(jìn)入績(jī)效考核階段。所以我堅(jiān)持認(rèn)為績(jī)效管理是管理者的一個(gè)最有效的管理手段。

彭劍鋒：今天很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還停留在商業(yè)模式創(chuàng)新的階段，還沒(méi)有渡過(guò)管理能力與組織變革期，還沒(méi)有跨越成功的陷阱。但你真正要過(guò)渡這個(gè)階段的話，幾個(gè)基本點(diǎn)是不變的。

互聯(lián)網(wǎng)講究的是免費(fèi)，但免費(fèi)的本質(zhì)是客戶價(jià)值優(yōu)先而不是股東價(jià)值優(yōu)先，企業(yè)先讓渡客戶價(jià)值，集聚客戶資源，最終還是要贏利，最后總得要有人買單。企業(yè)沒(méi)有贏利能力就將喪失為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，是沒(méi)法持續(xù)生存下去的，所以企業(yè)最終還是回歸到價(jià)值創(chuàng)造，一定要?jiǎng)?chuàng)造績(jī)效。但是績(jī)效的表達(dá)方式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能發(fā)生一些變化，比如說(shuō)雷軍雖然提出去KPI，但是他提出小米今年要完成銷售4000萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)。他沒(méi)有畫(huà)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略地圖，而是把KPI極簡(jiǎn)化，讓所有人都明確朝著4000萬(wàn)臺(tái)去努力，這就是目標(biāo)，這就是KPI，只不過(guò)這種KPI把以前事無(wú)巨細(xì)的要求轉(zhuǎn)換為無(wú)形的壓力,由高層通過(guò)K p I 層層往下壓指標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工做出績(jī)效承諾，自主自動(dòng)承擔(dān)指標(biāo)。

吳春波：傳統(tǒng)的KPI考核以及組織的層級(jí)式結(jié)構(gòu)被大家詬病，有人認(rèn)為它扼殺了員工的創(chuàng)新精神，這一點(diǎn)我基本同意。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題也早已被實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)所關(guān)注，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)也在調(diào)整KPI考核，比如：

<sup>一，延長(zhǎng)考核周期。過(guò)去是每月考核，現(xiàn)在以季度考核和半年考核為主；

二，調(diào)整強(qiáng)制比例分布。由正態(tài)分布向偏正態(tài)分布調(diào)整，向左邊（表現(xiàn)良好）偏。適當(dāng)加大考核中A、B的比重，減少C、D的比重；

三，把個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效結(jié)合起來(lái)。假如一個(gè)部門(mén)績(jī)效為A，就不需要末位淘汰了；

四，強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通。不再是過(guò)去主管打完分就結(jié)束了，而強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通；

五，強(qiáng)調(diào)員工的投訴。如果員工被考核為D，有權(quán)利向人力資源部投訴。

六,減少KPI數(shù)量。使KPI真正回歸“K”，即“關(guān)鍵”。</sup>

海爾之痛：組織領(lǐng)先于戰(zhàn)略

陳春花：同時(shí)，必須看到變化對(duì)組織的沖擊。因?yàn)闊o(wú)論傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，面臨一個(gè)最大的問(wèn)題就是時(shí)代變化太快。《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章在網(wǎng)上很火，但是它的分析沒(méi)有抓住根本。今天大家把很多問(wèn)題都?xì)w結(jié)到組織、管理上是不對(duì)的。

無(wú)論索尼還是其他曾經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)，如果他們走向末路，原因不是因?yàn)榻M織和管理出了問(wèn)題，而是因?yàn)閼?zhàn)略錯(cuò)了。比如索尼，顯示技術(shù)發(fā)生了這么大的變化，它的戰(zhàn)略并沒(méi)有跟上去，這時(shí)候不管組織有多強(qiáng)大，實(shí)際上走不遠(yuǎn)的。

有人可能說(shuō)戰(zhàn)略出錯(cuò)可能是組織導(dǎo)致的，這也是誤解。戰(zhàn)略與組織的關(guān)系是戰(zhàn)略定好之后，組織負(fù)責(zé)保障實(shí)施，而不是因?yàn)橛薪M織才會(huì)去選戰(zhàn)略。這個(gè)時(shí)代變化太快，使得很多企業(yè)不知如何定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略一旦不清晰，企業(yè)發(fā)展必然受限，尤其是那些老牌的核心優(yōu)勢(shì)特別強(qiáng)的企業(yè)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)越強(qiáng)，它可能就越難受，就越難放棄傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，比如柯達(dá)、諾基亞。

同時(shí)，組織本來(lái)有一個(gè)功能是最厲害的，它是個(gè)人能力的放大器。但是很多組織的領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)閭€(gè)人的局限性，使得組織有局限性，反而使得“1+1”小于2，或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的天花板就決定了整個(gè)組織的天花板。這時(shí)候就看領(lǐng)導(dǎo)層能不能不斷超越自己，有足夠的危機(jī)意識(shí)。比如海爾的張瑞敏，現(xiàn)在很難說(shuō)他走的路到底對(duì)不對(duì)，但有一點(diǎn)要承認(rèn)，他的危機(jī)意識(shí)絕對(duì)是中國(guó)企業(yè)家中最強(qiáng)的。

同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層愿不愿意約束自己，讓組織去成長(zhǎng)；愿不愿意意放權(quán)，讓下面的人放手去干。這恰恰是很多傳統(tǒng)企業(yè)老板做不到的，有的老板一放（權(quán)）就受不了，因?yàn)榻?jīng)理人隊(duì)伍也未建設(shè)好，所以不斷地收，他越收事情就越錯(cuò)。

吳春波：在不同時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)袖能力的共性很多，但今天這個(gè)時(shí)代最重要的特征是混沌和不確定性，過(guò)去我們可以用歷史推測(cè)未來(lái)，現(xiàn)在推測(cè)不出來(lái)了，組織的歷史、現(xiàn)在與未來(lái)已經(jīng)失去了過(guò)去存在的線性邏輯關(guān)系。

作為領(lǐng)袖，最關(guān)鍵的能力就是在混沌中為組織找到正確的方向。這個(gè)方向不僅是戰(zhàn)略方向，還有組織的前進(jìn)方向，就是任正非經(jīng)常引用克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中的那句話：“將領(lǐng)的作用就是當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)打得一塌糊涂時(shí)，為迷惑的士兵找到前進(jìn)的方向，用內(nèi)心之火，為士兵照亮前進(jìn)的道路?！?br>
彭劍鋒：互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)全新時(shí)代，生活方式、價(jià)值創(chuàng)造方式、消費(fèi)方式、人與人溝通方式等等都變了。很多企業(yè)往往死在戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略選擇節(jié)奏的把握上，要么方向錯(cuò)了，要么節(jié)奏沒(méi)把握好，跑過(guò)頭了，成了先烈,跑慢了，失去了機(jī)會(huì)。而為什么戰(zhàn)略選擇會(huì)錯(cuò)？首先是沒(méi)有感受到外部環(huán)境的變化。

這個(gè)時(shí)代有什么特點(diǎn)呢？

首先，這是一個(gè)互聯(lián)互通的商業(yè)民主時(shí)代，客戶價(jià)值與人力資本價(jià)值優(yōu)先而不是股東價(jià)值優(yōu)先是企業(yè)生存的基本法則,企業(yè)一定是以客戶為中心，而不是以自我為中心，但是我們很多企業(yè)感受不到這種變化，還是以自我為中心，以企業(yè)為中心。

其次，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是基于大數(shù)據(jù)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人與人之間低成本、無(wú)距離、無(wú)障礙的互動(dòng)、互聯(lián)的交流與溝通必然會(huì)產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)、信息與知識(shí)，這些數(shù)據(jù)背后隱含著人的需求、個(gè)性特征、情感變化、以及深度溝通與思想沖撞所產(chǎn)生的新信息與新知識(shí),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策將日益依賴大數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)背后的知識(shí)，誰(shuí)擁有大數(shù)據(jù)，誰(shuí)能對(duì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析、挖掘與應(yīng)用，誰(shuí)就擁有未來(lái)。這是因?yàn)?，大?shù)據(jù)使企業(yè)知識(shí)的積累、應(yīng)用、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新的速度更快、更直接、更有效，真正使人類社會(huì)進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也使企業(yè)最大的財(cái)富不再是簡(jiǎn)單的擁有人才，而是其所擁有的數(shù)據(jù)與知識(shí)。

第三，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)客戶價(jià)值至上與人力資本價(jià)值優(yōu)先的網(wǎng)狀價(jià)值時(shí)代

信息的對(duì)稱和透明，客戶、員工互動(dòng)參與、交融,無(wú)障礙表達(dá)價(jià)值訴求與期望，共同構(gòu)成了以客戶價(jià)值與人力資本價(jià)值為關(guān)鍵連接點(diǎn)的網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)，在這一網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中,客戶價(jià)值是各利益相關(guān)者價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)和終點(diǎn)，誰(shuí)違背了客戶價(jià)值的準(zhǔn)則，誰(shuí)將在網(wǎng)狀價(jià)值體系中失去位置和價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，而在客戶價(jià)值的創(chuàng)造要素中，人才資源要素是最活躍、最具價(jià)值創(chuàng)造潛能的要素，又處于優(yōu)先的位置，這種優(yōu)先體現(xiàn)在人才資源的優(yōu)先投資和優(yōu)先發(fā)展。人力資本優(yōu)先開(kāi)始真正體現(xiàn)，體現(xiàn)在三個(gè)方面：一，人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；二，人力資本要參與利潤(rùn)的分享。雷軍為什么要把金山幾百萬(wàn)股票捐出去？因?yàn)樗窟@種模式讓大家形成一個(gè)有機(jī)生態(tài)圈。這個(gè)時(shí)代任何利益都不可能獨(dú)享，你獨(dú)享就被淘汰掉，必須要散財(cái)，財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。三，人力資本要參與智慧決策。過(guò)去是資本主導(dǎo)，人就是打工的，現(xiàn)在不一樣了，人力資本和貨幣資本開(kāi)始變得平等。馬云可以跟孫正義談判，選合伙人是管理層去選，而不由股東說(shuō)了算，過(guò)去誰(shuí)敢這么干？

第四，從組織管理角度講，個(gè)人不再簡(jiǎn)單依附于組織，而是強(qiáng)調(diào)個(gè)人變成一個(gè)價(jià)值創(chuàng)企體。

比如某個(gè)員工提出要拿100萬(wàn)年薪，可以，前提是你創(chuàng)造多少附加價(jià)值，這是一個(gè)倒推的過(guò)程。過(guò)去的KPI是領(lǐng)導(dǎo)往下考核，現(xiàn)在是員工自己給自己定目標(biāo)，由被動(dòng)式轉(zhuǎn)為主動(dòng)式。這種KPI其實(shí)是一種內(nèi)生KPI，更有壓力，也更有動(dòng)力。

不過(guò)張瑞敏的變革思維是對(duì)的，但有兩個(gè)基本概念我認(rèn)為弄反了。一個(gè)是他提出要“去360度考核”，其實(shí)360度考核強(qiáng)調(diào)的就是主管、同事、客戶等全方面的一種考核體系，而張瑞敏強(qiáng)調(diào)用戶成為員工的考核結(jié)果唯一指標(biāo)，這恰恰是360度考核的精髓，因?yàn)橛脩艨己耸?60度考核的核心。另外張瑞敏提出所謂“去寬帶薪酬”，張瑞敏強(qiáng)調(diào)以后要根據(jù)能力考核，這就是寬帶薪酬，寬帶薪酬恰恰不對(duì)應(yīng)于崗位薪酬，崗位薪酬屬于窄帶薪酬，而能力薪酬恰恰是寬帶薪酬。所以我認(rèn)為張瑞敏提出的變革思路對(duì),但把這兩個(gè)概念搞錯(cuò)了。

陳春花：海爾是一個(gè)傳統(tǒng)的領(lǐng)先企業(yè)，在大環(huán)境變化迅猛的情況下，海爾一直試圖在變。但是我有幾個(gè)想法，一個(gè)是海爾對(duì)于組織的理解超越了它的戰(zhàn)略，張瑞敏對(duì)組織的理解比其他傳統(tǒng)企業(yè)都到位，而且也確實(shí)能落實(shí)到底。

彭劍鋒：同意！海爾在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上是缺少創(chuàng)新的，導(dǎo)致企業(yè)成長(zhǎng)空間拓展乏力，經(jīng)營(yíng)活力與沖動(dòng)不足，但在組織管理創(chuàng)新上，張瑞敏是步步領(lǐng)先的。張瑞敏每次都能把握組織管理變革的這種節(jié)奏，但是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，海爾是短一腿的，似乎經(jīng)營(yíng)不足，管理有余!

吳春波：企業(yè)不能僅僅追求管理之美，不能追求管理的浪漫化。還是毛澤東為抗大的題詞講得最清楚：堅(jiān)定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。這句話適合于海爾，也適合于其他企業(yè)。

陳春花：恩，也就是海爾的組織領(lǐng)先它的戰(zhàn)略。按照現(xiàn)在這個(gè)走法，海爾很難從現(xiàn)有困境中走出來(lái)，因?yàn)榈孟茸邞?zhàn)略，然后再用組織保障。如果我見(jiàn)到張瑞敏，我會(huì)這么提醒他一下。

以海爾為例，首先第一步應(yīng)該認(rèn)真討論行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。過(guò)去我們制定戰(zhàn)略可以用歷史來(lái)判斷未來(lái)，但是今天你必須用未來(lái)來(lái)判斷現(xiàn)在，整個(gè)邏輯完全是反的。如果你想用未來(lái)判斷現(xiàn)在，你就得認(rèn)認(rèn)真真地離開(kāi)你的組織，向外尋求答案。但是海爾基本上一直在向內(nèi)求，張瑞敏向他的思想求反思，整個(gè)企業(yè)陷在自身里面。很少看到海爾與其他企業(yè)的交流，也很少看到海爾談到顧客以及顧客價(jià)值，大部分情況下看到海爾談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)，談到流程創(chuàng)新，但是很少看到海爾談?wù)摦a(chǎn)品創(chuàng)新和基于產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新。也許我對(duì)于海爾的了解很局限，但是我還是傾向于認(rèn)為，顧客、產(chǎn)品和技術(shù)應(yīng)該是需要給予特別的關(guān)注的，行業(yè)本質(zhì)的理解是需要特備關(guān)注的。也許因?yàn)樗麄円郧疤晒α?，所以在現(xiàn)有的方向上基本上沒(méi)有什么機(jī)會(huì)去改變，但是實(shí)際上他最該做的是離開(kāi)他的企業(yè)，離開(kāi)他自己，向外來(lái)尋求答案。

除了海爾這一類傳統(tǒng)企業(yè)，還有一類是像阿里巴巴、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他們?cè)谟诤蜕虡I(yè)模式上領(lǐng)先，但是也到了面對(duì)組織管理問(wèn)題的時(shí)候。這類企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及對(duì)未來(lái)的判斷是對(duì)的，對(duì)人的尊重也足夠，最大問(wèn)題是能否包容對(duì)創(chuàng)新的投入。因?yàn)橐坏┻@方面投入不足，對(duì)戰(zhàn)略的把握可能就不夠，比如微軟，每年都會(huì)在帳上有500億美元的現(xiàn)金及短期債券的儲(chǔ)備。對(duì)于基于商業(yè)模式創(chuàng)新取勝的公司，如何讓組織和體系包容創(chuàng)新，如何讓有創(chuàng)造力的員工持續(xù)保持創(chuàng)造力，是組織管理面對(duì)的難題，因此建立動(dòng)態(tài)的組織體系，用項(xiàng)目或者團(tuán)隊(duì)形態(tài)的管理方式，是一個(gè)比較合適的選擇，而能夠保障這樣動(dòng)態(tài)的平衡，需要公司有良好的企業(yè)文化以及有效的激勵(lì)及財(cái)富分配制度。

第三種企業(yè)就是屬于戰(zhàn)略和組織都沒(méi)有理清楚的這一類。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略要調(diào)整，組織也要變革，面臨著雙重壓力，非常痛苦。對(duì)于這類企業(yè)，最核心的還是要找對(duì)人，你找對(duì)了人之后，才可能解決這些問(wèn)題。增長(zhǎng)與變化帶來(lái)的復(fù)雜性使得人駕馭復(fù)雜的能力不夠了，這一類的企業(yè)既有‘大企業(yè)病’，又有市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，大部分企業(yè)希望借助于原有的優(yōu)勢(shì)從內(nèi)生出新的優(yōu)勢(shì)來(lái)，但是這樣的想法幾乎無(wú)法做到，因?yàn)樵械膬?yōu)勢(shì)在轉(zhuǎn)型的要求下，可能正是陷阱。解決之道，就是讓組織更加細(xì)分、把復(fù)雜性減低，把原有優(yōu)勢(shì)的固有影響力降低，讓組織被激活，使得組織能夠更靈活對(duì)面對(duì)市場(chǎng)的壓力，從而讓組織可以擁有轉(zhuǎn)型所需要的靈活性、有效性和執(zhí)行力。這就是為什么我們一定要化小單元，目的就是降低復(fù)雜性，讓組織簡(jiǎn)化，讓人能夠比較容易駕馭，這樣你才可以能夠真正激活組織的活力。