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根據(jù)公開的信息披露，樂視董事長賈躍亭在美國歐洲已呆了近三個月，回國時間對外并無交待。據(jù)樂視方面稱，賈是為了談在美的投資收購而需要在美國盤桓。樂視在國外有何新的戰(zhàn)略盤算拭目以待，而國內(nèi)，人們所能看到的是最近幾個月，樂視陷入前所未有的多事之秋。

就在上市公司樂視網(wǎng)水深火熱之中時，樂視致新和樂視農(nóng)業(yè)的營銷部門，兩周之內(nèi)左右開弓舉辦了LePar和大閘蟹兩場發(fā)布會，成功的馳援了在近期被廣電總局的政策折騰得焦頭爛額死去活來的樂視網(wǎng)公關(guān)團(tuán)隊(duì)，暫時把他們從水深火熱中解救出來。同時，還給現(xiàn)在的股東以及未來的潛在投資者描繪了一個美好未來——采用眾籌的方式，任何一位樂迷只要能找到體驗(yàn)空間注冊法人，就可以成為LePar，并從物流配送，上門調(diào)試以及售后服務(wù)中賺取傭金……這是多么美妙的前景，讓樂迷能夠參與并分享樂視成功的喜悅，看上去很美，不是么？

還真不是。

簡單來說，從樂視所謂的“超級合伙人”的業(yè)務(wù)邏輯來看，這件事兒與其說是O2O，還不如說是B2B:普通的樂視用戶可以洗洗睡了，要是真想分享一下了樂視成功的喜悅的話，不妨在你看到這篇文章以后先買點(diǎn)樂視股票然后伺機(jī)拋出還比較現(xiàn)實(shí)一些（按照國家要求：投資有風(fēng)險，入市需謹(jǐn)慎）……根據(jù)樂視發(fā)布會通稿中的提示，我們在樂視超級合伙人的官方網(wǎng)站上看到了一串已經(jīng)成為光榮的樂視合伙人的企業(yè)的名字，在“內(nèi)事不決問百度”的英明方針指引下，通過簡單的搜索我們可以發(fā)現(xiàn)，這個列表上的絕大多數(shù)都是已經(jīng)在各地打拼了幾年甚至是十幾年的企業(yè)，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)也還是以家電產(chǎn)品特別是電視產(chǎn)品的區(qū)域代理或者自己經(jīng)營地方性質(zhì)的網(wǎng)上商城，可以說是又有客戶又有經(jīng)驗(yàn)的一批成熟經(jīng)銷商，如果從這方面來看，超級合伙人其實(shí)就是一次透明的近乎赤裸的傳統(tǒng)意義上的商業(yè)合作：你有產(chǎn)品，我有渠道和銷售能力，所以我來幫你賣東西賺錢，就是這么直白而簡單。

既然是這樣，那我們很有必要弄明白以下三個嚴(yán)肅的問題：

其一，樂視作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么要甘愿自食其言進(jìn)入渠道銷售領(lǐng)域？

其二，這些地方企業(yè)，為什么愿意和樂視合作？

其三，樂視建立超級合伙人體系的真實(shí)目的是什么？

記得就在區(qū)區(qū)一年之前，樂視在其第一代智能電視X60的發(fā)布會上還把去渠道化作為其擁抱互聯(lián)網(wǎng)的主要特征之一，為何這么快就決定把這句話咽回去？（以下兩張PPT來自賈躍亭演講）

說穿了其實(shí)還是銷量在作怪。相信大家都看過樂視發(fā)布的銷售數(shù)據(jù)，按照樂視的說法，從2013年X60發(fā)布開始，樂視已經(jīng)銷售了超過100萬的智能電視（很可惜，這個數(shù)字目前還不能從第三方平臺通過合法的數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證），但如果比較上2013年全年的電視銷量4781萬臺則僅占2%，這個數(shù)字還基本上等同于冰山一角的一角。互聯(lián)網(wǎng)銷售的模式有先天的限制：覆蓋人群有限。如果不是遇到了市場增長率的放慢，樂視也犯不著去和傳統(tǒng)電視企業(yè)一樣走回同一條建設(shè)渠道之路，畢竟相對于互聯(lián)網(wǎng)營銷有廣度沒深度而言，渠道店面更容易和用戶接觸，并給用戶造成直觀的印象從而促進(jìn)購買。對于樂視而言，銷量也是一件天大的事情，如果沒有銷量作為支持，前期給投資者描繪的美好前景也就完全不存在了，正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，樂視才權(quán)衡再三，最終收回了之前與渠道營銷決裂的信誓旦旦。

樂視的理由我們已經(jīng)分析得很清楚了，那么，如何讓這些渠道商們能夠與樂視合作呢？史記上說的這句話“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”這句話基本上可以成為標(biāo)準(zhǔn)答案了，那就是得讓代理商拿到合理的利潤，而按照樂視的解釋說，代理商無須壓貨也無需押款，更不用庫存，只要幫助用戶下單就可以完成銷售，這樣的銷售方式看起來很輕松，但如果結(jié)合到渠道商的運(yùn)營成本而言就沒有樂視所考慮的這么樂觀了：我們關(guān)注了一下樂視的合作協(xié)議，其中只提到會對于合作伙伴進(jìn)行裝修費(fèi)用的部分支持，但同時還需要向樂視繳納保證金，而人力資源成本以及房租等成本依然要由渠道商來負(fù)責(zé)，為了解決這個問題，樂視向渠道商們承諾了一個“四重盈利模式”，對于樂視智能電視的上門安裝、調(diào)試以及售后服務(wù)都可以獲得更多的利潤，但這里面就出現(xiàn)了另外一個更為嚴(yán)重的問題：所支付的這筆錢從什么地方來？按照樂視之前的說法，產(chǎn)品價格中是不存在與此相關(guān)的部分的費(fèi)用的，那么這筆錢從哪兒來？如果說是把安裝以及售后等已經(jīng)規(guī)劃的客戶服務(wù)成本作為渠道商利潤的話，一方面說在電視產(chǎn)品運(yùn)營中渠道留利和服務(wù)費(fèi)用的比例簡直是天壤之別，這樣的利益劃分是否能夠被渠道商所接受還是個問題；另外一方面，電視機(jī)的售后服務(wù)需要專業(yè)人士進(jìn)行，對于渠道商進(jìn)行培訓(xùn)和管理也需要耗費(fèi)大量的人力，這部分成本，在已經(jīng)虧了不少錢的樂視致新來說，是能夠承擔(dān)的么？退一步說，對于渠道管理費(fèi)用的認(rèn)可，是否有意味著樂視超級電視純互聯(lián)網(wǎng)模式被證明無效呢？恐怕這些問題，在樂視致新被剝離上市之前，我們很可能拿不到答案了。

最后，如果把樂視的合伙人體系簡單的理解為專門為了智能電視而設(shè)計，那就太不具有大局觀了，實(shí)際上，樂視希望在全國布下的這些個“節(jié)點(diǎn)”，更大的價值在于其整體營銷渠道的延伸，而不僅僅是針對于智能電視。在我們看來，這套體系對于暫時只是借助智能電視的銷售作為拓展策略，日后將會承載更多的樂視品牌產(chǎn)品下沉到這些渠道商所在的地區(qū)，畢竟對于智能電視在互聯(lián)網(wǎng)銷售上遇到的困境其他的科技產(chǎn)品如手機(jī)、智能路由器以及可穿戴設(shè)備而言都會遇到；同時樂視還在昨天（8月24日）發(fā)布了食品電商平臺，樂視同樣希望這些渠道商能夠承載食品的配送，一方面解決自身渠道不足的問題，另一方面也能夠增加渠道商的收入。

這里面依然存在兩個問題：首先對于渠道商而言，現(xiàn)有的人力配備并不支持其成為專業(yè)的物流公司，這其中的能力差異，該如何解決？其次即使是能夠解決渠道商在物流方面所具有能力的問題，渠道商自身所獲得的價值又是什么？作為渠道商而言，自身的核心競爭力還是在于對于客戶的管理以及開拓能力上，對他們而言，物流這類業(yè)務(wù)，還是應(yīng)該讓更專業(yè)的人去做。

文章的最后，針對于樂視最近在媒體上鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的幾個事件，結(jié)合股價整理了一條時間軸。