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    實(shí)施全面預(yù)算確是一個(gè)浩大的工程，而不是“制定好目標(biāo)，填幾張預(yù)算表就可以了”這么簡(jiǎn)單。全面預(yù)算管理的復(fù)雜性，在于在實(shí)施過程中使企業(yè)的各級(jí)管理者、各個(gè)層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標(biāo)之下達(dá)成共識(shí)，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個(gè)有效的管理控制體系，在正確的目標(biāo)指引下，采用正確的方式方法推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。下面我們來說說有關(guān)于預(yù)算管理所遵循的原則。
    1.戰(zhàn)略性原則
　　預(yù)算管理的思想要體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的全年預(yù)算要依據(jù)公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行編制，服從公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并符合公司總體的經(jīng)營(yíng)方針。
　　2.效益優(yōu)先原則
　　要能服務(wù)于企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。
　　3.全員參與原則
　　預(yù)算編制需要全員參與，采取上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序進(jìn)行。
　　4.權(quán)責(zé)對(duì)等原則
　　公司要給予各級(jí)部門一定授權(quán)，被授權(quán)人對(duì)預(yù)算的執(zhí)行、控制等承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
　　5.實(shí)事求是的原則
　　各部門要根據(jù)市場(chǎng)狀況及本單位的實(shí)際需要，合理確定本單位的預(yù)算額度。對(duì)預(yù)算編制過程中的收入、成本、費(fèi)用等采取穩(wěn)健謹(jǐn)慎、保守的原則，確保以收定支，不得高報(bào)預(yù)算。
　　6.可行性原則
　　編制的預(yù)算要具有可操作性，要能量化。
    全面預(yù)算管理主要包括以下幾個(gè)方面的作用：1.公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具——提出目標(biāo)和方向。2.規(guī)范業(yè)務(wù)流程。預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。3.控制。預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行流程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照。4.為績(jī)效管理的依據(jù)。預(yù)算也是分、子公司和部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。5.合理配置資源。計(jì)劃是人在推事，無計(jì)劃是事在推人。
    風(fēng)險(xiǎn)投資公司提示：如果把預(yù)算作為過程的控制，過程控制得好，預(yù)算自然達(dá)成，評(píng)價(jià)也好評(píng)價(jià)；過程不行，制定再漂亮的預(yù)算都沒用?，F(xiàn)在很多企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃畢竟是比較虛的東西，是作為領(lǐng)導(dǎo)人在未來三年或者五年內(nèi)要達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不可能很細(xì)化。以前做完戰(zhàn)略后就接著做預(yù)算，中間缺少一個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的環(huán)節(jié)，即第二年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，這造成了戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算的脫節(jié)——預(yù)算由財(cái)務(wù)人員做，戰(zhàn)略規(guī)劃由業(yè)務(wù)人員做。真正的實(shí)實(shí)在在的預(yù)算由誰在做？應(yīng)該說沒有。業(yè)務(wù)人員給個(gè)指標(biāo)，增長(zhǎng)20％，至于這個(gè)數(shù)字怎么計(jì)算出來的，則由財(cái)務(wù)人員去做。當(dāng)你拿著這個(gè)數(shù)字問業(yè)務(wù)人員時(shí)，他推給財(cái)務(wù)，因?yàn)槭秦?cái)務(wù)做的。預(yù)算失去了可操作性，成了純粹為了考核而用的預(yù)算。這就出現(xiàn)了一些問題：第一，討價(jià)還價(jià)；第二，如果你壓指標(biāo)，容易產(chǎn)生潛在風(fēng)險(xiǎn)；第三，我們?cè)陬A(yù)算中有個(gè)經(jīng)營(yíng)配置計(jì)劃，是為了控制風(fēng)險(xiǎn)而在經(jīng)濟(jì)成果指標(biāo)中加入一些過程指標(biāo)，根據(jù)預(yù)算來配置企業(yè)資源。為了向總部要資源指標(biāo)，包括資金、薪酬，一些經(jīng)營(yíng)單位會(huì)人為地抬高預(yù)算，然后拿過去賭市場(chǎng)，所以，我們從2002年開始，在戰(zhàn)略規(guī)劃做完以后必須有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須是細(xì)化的，包括市場(chǎng)客戶開發(fā)計(jì)劃。內(nèi)控、客戶分類等等一系列細(xì)化的東西，然后根據(jù)計(jì)劃向總部要相應(yīng)的資源，形成最后‘的財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算里有經(jīng)營(yíng)過程控制指標(biāo)，包括應(yīng)收賬款、存貨等根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)制定的很細(xì)的指標(biāo)體系。